好的戰(zhàn)略構思、規(guī)劃為什么不能落地？

培訓受眾:

企業(yè)老板或高層

課程收益:

一、 使組織中的管理者對戰(zhàn)略的理解達成共識；
二、 讓組織中的成員明確階段性的戰(zhàn)略重點；
三、 如何集中資源打造組織核心競爭力；
四、 如何選擇戰(zhàn)略落地的發(fā)展模式，即途徑；
五、 學習支持戰(zhàn)略導向的組織平臺如何建立；
六、 了解不同領導人對于戰(zhàn)略思維的先天優(yōu)劣勢；

課程大綱:

改革開放至現(xiàn)在，企業(yè)的戰(zhàn)略很重要，已經有很多的企業(yè)已經認識到了。可是，戰(zhàn)略怎么做？請咨詢公司？還是讓職業(yè)經理人來做？如果都不放心那就自己學著做。
我們先看看下面的案例：

如此反復——
改革開放至現(xiàn)在，企業(yè)的戰(zhàn)略很重要，已經有很多的企業(yè)已經認識到了。可是，戰(zhàn)略怎么做？請咨詢公司？還是讓職業(yè)經理人來做？如果都不放心那就自己學著做。
有一家民營企業(yè)，靠著一個國外買到的領先的產品做到了十幾個億，但始終不能超越自己，或創(chuàng)新產品，眼看著銷售額日益縮水。怎么辦？老板急啊，終于意識到要給自己的企業(yè)做個戰(zhàn)略，請了幾任經理人都做不來，請咨詢公司知道價格不菲，于是乎，決定自己做。接下來，每天都召集中高層管理者討論企業(yè)的戰(zhàn)略，但過程中漸漸的就又變成了解決眼前問題的討論，最后戰(zhàn)略怎么做還是不得要領，如此反復。

如此規(guī)劃——
王總是一家新興產業(yè)企業(yè)的董事長，改革開放初期就抓住了機遇，在電力行業(yè)迅速做大。大了以后的企業(yè)各種問題接踵而來，外部價格戰(zhàn)越發(fā)激烈，利潤空間越來越小，內部管理一片混亂，內耗巨大，公司的發(fā)展停滯不前。于是，請咨詢公司幫助制定戰(zhàn)略。在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，老板與管理者參與研討，并制定了5年的人力資源與管理規(guī)劃，其中有每年培養(yǎng)與儲備與戰(zhàn)略匹配的的各類人才，每年提升管理的預算投入等。但規(guī)劃做好了，就存入了企業(yè)的檔案柜，企業(yè)該怎么還是怎么……

老板跑路的背后——
位于“杭州華爾街”的某百貨公司，一夜之間突然閉店謝客，一石激起千層浪，連地方政府都被驚動，想一探究竟。
原來，該百貨公司操盤團隊，以房地產起家，多年來一直從事房地產行業(yè)的耕耘和發(fā)展，在百貨行業(yè)，尤其是零售業(yè)的積累基本為零。
也就是說，即便是請了咨詢公司來做公司的戰(zhàn)略、規(guī)劃、價值體系等等，那也只是空中樓閣，根本無法和自身已有的資源和能力相結合，就好比讓一個木匠突然去改行做裁縫，結局是什么？顯而易見。隨之出現(xiàn)的一系列問題，比如：一直找不準自己的定位，找不到自己的目標客戶群，就一點也不奇怪了。


2000年，聯(lián)想請麥肯錫作出了三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，建議聯(lián)想走多元化的戰(zhàn)略，在三年內將核心業(yè)務從現(xiàn)有的IT硬件和配件，擴展到信息運營、電信服務、IT服務、軟件、消費電子、OEM等領域，根據麥肯錫戰(zhàn)略，聯(lián)想全面出擊，開始了 “從單純生產電腦的硬件廠商,向全方位的IT服務提供商的轉變”。
然而，居聯(lián)想年發(fā)布的財務數據顯示，2003財年，聯(lián)想除主業(yè)IT產品穩(wěn)步增長外，全線虧損。
即使是這樣成功的企業(yè)，仍然做過程中發(fā)下了巨大的錯誤。何況是發(fā)展中的企業(yè)了，戰(zhàn)略如何落地，更是一個老大難的問題。

課程內容

1. 中國企業(yè)在戰(zhàn)略方面的現(xiàn)狀
1) 缺少戰(zhàn)略思考
2) 戰(zhàn)略很重要，要做卻很為難
3) 認為戰(zhàn)略僅僅是方向性的指引，比如：目標、理念等
4) 認為戰(zhàn)略就是抓住市場機遇
5) 請咨詢公司或者自己做戰(zhàn)略，有架構、核心、規(guī)劃等，但與自己的能力（包括資源）積累不匹配
2. 企業(yè)使命愿景宣言書提煉
1) 企業(yè)使命
2) 企業(yè)遠景
3) 企業(yè)階段性目標和重點
4) 企業(yè)價值體系構建
3. 核心能力培養(yǎng)
5) 技術核心
6) 市場核心
7) 人才核心
8) 品牌核心
9) 企業(yè)文化核心
10) 管理核心
11) 資本運作核心
12) ……
4. 發(fā)展壯大的途徑選擇
1) 專業(yè)化發(fā)展
2) 多元化發(fā)展
3) 相關多元化發(fā)展
5. 管理運營模式選擇
1) 能人管理
2) 科學管理
3) 目標管理
6. 資源盤點與整合
1） 現(xiàn)有的資源核心能力（資金、人才、時間）盤點
2） 要解決現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點的資源配置（已有）
3） 要解決下一階段戰(zhàn)略重點的資源配置（整合）
7. 企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定
前5條的逐步達成共識（高層、核心骨干研討會），并設置每個戰(zhàn)略階段重點的達成途徑（模式建立）和資源配置

總之，有兩個問題嚴重的影響了戰(zhàn)略的落地（這里暫不展開）
一是，組織上不能保障戰(zhàn)略的落地。
二是，領導人的思維類型在戰(zhàn)略上的缺失。
領導人領導力的四個重要維度：
戰(zhàn)略思維、活力、執(zhí)著、凝聚力

戰(zhàn)略思維：基于企業(yè)長遠發(fā)展的思考、定位、布局，以及資源的儲備與配置
? 定位
? 思路與架構
? 途徑（戰(zhàn)略落地）
? 資源整合
? 資源配置
活力：使企業(yè)保持持續(xù)創(chuàng)新、改善、變革的影響力
? 創(chuàng)新
? 變革
? “發(fā)動機”
（自發(fā)的把事情做好，并能給別人空間）
執(zhí)著：對事業(yè)的執(zhí)著追求，并帶動他人
凝聚力：使他人產生追隨的意愿

我們只展開戰(zhàn)略思維。

A01思維類型：
1、 定位：多種小投入嘗試后定位（與積累有關系的興趣）
2、 思路與架構：整體架構構思之后，分階段性重點（聚焦）
3、 途徑（戰(zhàn)略落地）：探索事物發(fā)展的規(guī)律和逆推法
4、 資源整合：缺失
5、 資源配置：先想所有的資源配置，后想行動

A02思維類型：
1、 定位： 抓住機遇迅速切入（機遇定位）
2、 思路與架構：有整體構思的能力，缺乏構思的意識。（多多益善，導致不聚焦）
3、 途徑（戰(zhàn)略落地）：缺失
4、 資源整合：會抓取大把資源，能不能用得上得看機會
5、 資源配置：缺失

Y01思維類型：
1、 定位：缺失
2、 思路與架構：缺失
3、 途徑（戰(zhàn)略落地）：缺失
4、 資源整合：主動整合人力資源 先想人力資源配置，后想行動
5、 資源配置：缺失

Y02思維類型：
1、 定位：缺失
2、 思路與架構：缺失
3、 途徑（戰(zhàn)略落地）：缺失
4、 資源整合 ：缺失
5、 資源配置：有了資源之后，再想配置和行動

B01思維類型：
1、 定位：缺失
2、 思路與架構：缺失
3、 途徑（戰(zhàn)略落地）：缺失
4、 資源整合：會抓取現(xiàn)階段的資源，不會儲備
5、 資源配置：缺失