EPC之設(shè)計管理—借鑒房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)及設(shè)計管理

【課程背景】

EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。大量施工總承包企業(yè)在向EPC總承包服務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，缺乏設(shè)計管理及專業(yè)采購方面的相關(guān)經(jīng)驗，急需補(bǔ)齊在設(shè)計、采購方面及全程項目管理綜合能力的短板。設(shè)計階段，是對工程建設(shè)項目施行全周期項目管理過程中不可或缺的重要階段！ EPC項目的設(shè)計管理，不應(yīng)局限、狹義理解為僅是增加了設(shè)計專業(yè)或技術(shù)的管理，或是僅僅從施工階段向前延伸的一段……設(shè)計管理是項目管理的一個重要維度，在滿足客戶需求及建造成本限額設(shè)計事前管理等方面有其科學(xué)的管理方法和先進(jìn)經(jīng)驗，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)近20年實(shí)踐中，形成了一套成熟的管理體系和流程，值得EPC項目管理者借鑒。

【思想介紹】

EPC項目設(shè)計的特點(diǎn)是針對特定用戶的明確需求和功能要求組織設(shè)計管理，在需求調(diào)研方面較之房地產(chǎn)的非特定客戶的預(yù)判而言相對容易，但在投資總額限制及建造成本控制方面，以及配合工藝及裝也設(shè)備采購、安裝等精裝修交工，從而實(shí)現(xiàn)最終交鑰匙乃至運(yùn)營輔導(dǎo)方面，往往更有復(fù)雜的一面。

本課程不是講如何做設(shè)計畫圖，而是培訓(xùn)甲方設(shè)計管理的崗位如何調(diào)動內(nèi)部資源（各部門及決策層）和外部資源（設(shè)計師），通過科學(xué)的過程管理，最終產(chǎn)出最佳的設(shè)計成果圖紙。

設(shè)計管理是從白紙到藍(lán)圖的智慧型服務(wù)的外包采購過程管理，從設(shè)計師的甄選、設(shè)計費(fèi)成本控制、設(shè)計合同簽約、設(shè)計成果優(yōu)劣的判斷（客戶、技術(shù)、成本、時序等綜合評價），設(shè)計及報建階段工作周期的控制等等，設(shè)計管理對外更強(qiáng)調(diào)合同履約的理性管理，還需要調(diào)動設(shè)計師充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力的高超管理藝術(shù)；

設(shè)計管理對內(nèi)更需要協(xié)同EPC合約、客戶對接、成本、報建、工程建設(shè)、物管、商管┅┅，滿足從EPC總包受托簽約開始，到交付運(yùn)管所有相關(guān)各部門及公司經(jīng)營決策層的訴求。

【課程對象】

承接EPC項目總承包企業(yè)的各級別領(lǐng)導(dǎo)、各專業(yè)技術(shù)崗位的管理人員。

EPC項目委托方的專業(yè)對接管理人員。

【課程收益】

對EPC企業(yè)設(shè)計管理主辦部門的人員或直接負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，可借此課程，規(guī)范、統(tǒng)一將來的業(yè)務(wù)管理運(yùn)作流程，提升專業(yè)管理水平和設(shè)計成果的質(zhì)量；

對非研發(fā)設(shè)計管理部門的學(xué)員，可借此課程，了解、熟悉、借鑒房地產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計管理的做法和實(shí)施程序，更好地協(xié)同主辦部門共同參與設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計成果的評價，達(dá)成公司各部門對產(chǎn)品設(shè)計的不同訴求；

通過本課程，不僅認(rèn)同可以通過科學(xué)的過程管理實(shí)現(xiàn)結(jié)果管理的理念，同時在設(shè)計管理方面?zhèn)魇诹司唧w的、實(shí)操性的、高效的做事方法。整體提升受訓(xùn)管理者的專業(yè)素養(yǎng)和履職能力，整體提高項目運(yùn)作的科學(xué)性，降低項目風(fēng)險，打造職業(yè)化的EPC總承包企業(yè)項目經(jīng)理人隊伍；

參加培訓(xùn)的公司，可以此為基礎(chǔ)，建立項目產(chǎn)品研發(fā)及設(shè)計管理的業(yè)務(wù)流程，并逐步完善企業(yè)自己的EPC項目管理管控系統(tǒng)。

……

【主講老師】

張建軍，和君咨詢合伙人，建筑學(xué)本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強(qiáng)，常年擔(dān)任多家房地產(chǎn)企業(yè)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及清華、廈大等房地產(chǎn)總裁班的特約培訓(xùn)講師，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理及項目操盤實(shí)戰(zhàn)型教練顧問。6 年設(shè)計院及 15年房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗，曾任天津萬科公司設(shè)計部、項目事務(wù)部、工程管理部經(jīng)理；新奧集團(tuán)蚌埠置業(yè)公司常務(wù)副總經(jīng)理；歷任天津海貿(mào)物業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、海貿(mào)集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事長，兼漢鎰資產(chǎn)管理股份有限公司董事副總經(jīng)理、上海漢鎰咨詢公司總經(jīng)理、天津漢鎰房地產(chǎn)管理咨詢公司總經(jīng)理；南開允公集團(tuán)副總裁兼南大科技園公司總經(jīng)理等職務(wù)。2010年投身管理咨詢及培訓(xùn)，在房地產(chǎn)企業(yè)全面經(jīng)營管理及項目的全程運(yùn)作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設(shè)計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經(jīng)驗，為50余家房企提供過咨詢培訓(xùn)，完成了20余個項目策劃及實(shí)操顧問的服務(wù)。

【課程時間】

整個課程時間為2天。

【課程大綱】

緣起——EPC項目設(shè)計管理

1、 EPC項目設(shè)計管理VS房地產(chǎn)項目設(shè)計管理

2、 房地產(chǎn)設(shè)計管理的三個代表&10個角色

代表客戶

代表用戶

代表甲方

3、 解讀EPC設(shè)計管理

EPC基本定義

EPC模式解讀

EPC基本特征

EPC模式優(yōu)勢

EPC推廣依據(jù)

EPC合同形式

4、 EPC項目管理VS房地產(chǎn)項目管理

5、 課堂互動：

在EPC項目管理模式下，受托方會遇到哪些新問題？

現(xiàn)場解答 問題收集

緣聚——房地產(chǎn)項目產(chǎn)品研發(fā)及設(shè)計管理

課前秀

1、 我職業(yè)生涯中3次廢掉全套施工圖的親身經(jīng)歷：

（1） 設(shè)計部經(jīng)理——萬科美樹麗舍項目（基礎(chǔ)施工緊急停工，重新出全套施工圖）

（2） 營銷副總——新奧新怡綠洲項目（銷售用戶型單頁付印前，重新做方案）

（3） 總經(jīng)理——天津港灣中心大廈綜合體項目（28層施工到7層停工，改產(chǎn)品）

2、 案例：設(shè)計總監(jiān)給兩個立面設(shè)計方案效果圖，讓我選定一個？結(jié)果你想不到……

3、 案例：我曾經(jīng)出任產(chǎn)品設(shè)計顧問的某項目，促銷價VS全成本總結(jié)，吃驚不小……

一、 研發(fā)設(shè)計管理概述

1、 關(guān)于設(shè)計的理解

2、 設(shè)計質(zhì)量控制的三個維度

3、 設(shè)計管理的五個階段

4、 設(shè)計管理過程的三個關(guān)鍵點(diǎn)

案例：為什么與設(shè)計院簽下5000萬的設(shè)計合同大單，甲方卻痛苦于管不了設(shè)計院。

二、 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略VS研發(fā)設(shè)計管理

1、 公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及戰(zhàn)略方向?qū)芾碣Y源配置策略的影響

機(jī)會型開發(fā)商——單一項目公司

專業(yè)化開發(fā)商——行業(yè)內(nèi)持續(xù)經(jīng)營

2、 公司開發(fā)業(yè)務(wù)屬性對研發(fā)設(shè)計專業(yè)能力培育的影響

住宅地產(chǎn)綜合開發(fā)商

商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商

旅游地產(chǎn)開發(fā)商

……

3、 公司業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略對研發(fā)設(shè)計工作內(nèi)容及工作量的影響

中小開發(fā)商——項目產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，系列化、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計

標(biāo)桿開發(fā)商——產(chǎn)品線研發(fā)設(shè)計

4、 課堂互動：

公司“EPC項目管理”業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略？ 目標(biāo)，路徑，保障……

作為戰(zhàn)略保障的關(guān)鍵維度之一，設(shè)計管理能力的培育方向？

三、 企業(yè)組織架構(gòu)VS研發(fā)設(shè)計管理

1、 項目公司結(jié)構(gòu)

2、 二級管理架構(gòu)

3、 三級管理架構(gòu)

案例詳解：產(chǎn)品研發(fā)部職能覆蓋項目策劃、設(shè)計管理、成本管理的價值取向

4、 課堂互動：

“EPC項目管理”的組織架構(gòu)設(shè)計，為實(shí)現(xiàn)設(shè)計管理，都需要補(bǔ)充哪些職能？ 

“EPC項目管理” 的管理層級如何界定？設(shè)計管理如何分級管理？ 

四、 研發(fā)設(shè)計管理的責(zé)權(quán)設(shè)計

1、 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計管理主辦部門的職責(zé)、權(quán)限

案例：某房地產(chǎn)集團(tuán)事業(yè)部及下屬公司的職責(zé)、權(quán)責(zé)設(shè)計

2、 公司內(nèi)其他協(xié)同部門在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計決策過程中的職責(zé)、權(quán)限

3、 公司決策層責(zé)權(quán)

4、 公司以外的協(xié)作、參與主體的責(zé)權(quán)

5、 課堂互動：

“EPC項目管理”模式VS 房地產(chǎn)開發(fā)模式，設(shè)計管理的責(zé)權(quán)界定的根本區(qū)別是什么？ 

“EPC項目管理” 模式下，設(shè)計管理責(zé)權(quán)設(shè)計該如何落實(shí)？ 

五、 研發(fā)設(shè)計管理系統(tǒng)的組織建設(shè)

1、 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計決策層

2、 研發(fā)設(shè)計部門的定崗定編

崗位編制

人員編制

3、 專業(yè)管理干部的引進(jìn)和培訓(xùn)

設(shè)計師——設(shè)計經(jīng)理

案例：講師分享個人職業(yè)成長的心得

4、 課堂互動：

公司“EPC項目管理” 模式下，落實(shí)設(shè)計管理職能的組織和崗位設(shè)計有哪些選項？ 

六、 研發(fā)設(shè)計管理VS計劃管理

1、 項目開發(fā)計劃（7個計劃）VS研發(fā)設(shè)計管理

詳解：如何“定量”對設(shè)計成果進(jìn)行評價（同時滿足利潤目標(biāo) 現(xiàn)金流平衡的經(jīng)營和運(yùn)營要求）

2、 項目開發(fā)進(jìn)度計劃的編制

案例：設(shè)計階段各相關(guān)部門（成本 報批報建等）的工作協(xié)同

3、 鏈接——《房地產(chǎn)項目全程報批報建及政府配套資源對接實(shí)戰(zhàn)技巧》課程節(jié)選

（1） 報批報建及配套業(yè)務(wù)概述

（2） 獲取土地階段的報建及配套業(yè)務(wù)流程

（3） 規(guī)劃方案設(shè)計階段的報批報建及配套業(yè)務(wù)流程

（4） 施工準(zhǔn)備階段的報建及配套業(yè)務(wù)流程

（5） 施工建設(shè)階段的配套業(yè)務(wù)流程

（6） 項目竣工收尾階段報建及配套業(yè)務(wù)流程

4、 設(shè)計工作計劃的編制和分解

年度及月度計劃

部門及個人計劃

案例：某集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)部月度工作計劃詳解

5、 研發(fā)設(shè)計部門上報資金計劃的編制

6、 研發(fā)設(shè)計部門招聘及培訓(xùn)計劃的編制

案例：研發(fā)部如何在年初判斷全年都在什么時間？招聘補(bǔ)充什么專業(yè)的人？

7、 課堂互動：

“EPC項目管理”模式下，是否掌握項目開發(fā)進(jìn)度計劃的編制能力？ 

設(shè)計階段的進(jìn)度計劃與報批報建工作緊密相關(guān)，報建流程是否掌握？ 

七、 研發(fā)設(shè)計管理VS成本管理

1、 目標(biāo)成本計劃的9大類成本

案例：目標(biāo)成本計劃（三級科目 產(chǎn)品分類）模板詳解

2、 成本管理的關(guān)鍵手段——限額設(shè)計

案例：如何通過成本計劃分解，指導(dǎo)精裝修設(shè)計及家具家電贈送

3、 成本的估、測、概、預(yù)算VS產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計管理

案例：萬科設(shè)計階段實(shí)現(xiàn)成本管理的核心

4、 設(shè)計費(fèi)成本的控制方法

案例：設(shè)計合同及費(fèi)用談判技巧

5、 課堂互動：

“EPC項目管理”模式下，是否掌握項目建設(shè)全成本的管理能力？ 

設(shè)計階段是成本管理的關(guān)鍵階段，各階段設(shè)計成果的確認(rèn)，是否需要附估測概預(yù)算？ 如何落實(shí)？ 

八、 項目拓展階段的研發(fā)設(shè)計管理——強(qiáng)排設(shè)計

1、 項目可研階段的實(shí)地踏勘和規(guī)劃設(shè)計設(shè)想

案例：項目初判的作業(yè)指引

案例：海南某地塊初判調(diào)研報告是如何產(chǎn)生的

案例：項目審判的操作規(guī)范

2、 強(qiáng)排設(shè)計的組織和成果

案例：（現(xiàn)場白板沙盤推演）強(qiáng)排設(shè)計就是這樣做的！

3、 產(chǎn)品組合方案VS地價承受能力

案例：招商地產(chǎn)如何憑一個強(qiáng)排設(shè)計高價摘得了西康路地塊

4、 土地投標(biāo)項目開發(fā)方案設(shè)計的組織

5、 課堂互動：

“EPC項目管理”模式下，簽署受托合同時，是否需要編制可行性研究報告？ 

委托方提出的EPC管理要求等初始合作條件，受托方是否有把握承接并兌現(xiàn)？如何操作？ 

九、 項目策劃階段的研發(fā)設(shè)計管理——概念設(shè)計

1、 競爭項目產(chǎn)品設(shè)計的市場調(diào)研

產(chǎn)品設(shè)計

部品標(biāo)準(zhǔn)

案例：萬科水晶城項目前期設(shè)計部調(diào)研報告的應(yīng)用

2、 客戶定位——產(chǎn)品定位——《初步產(chǎn)品建議書》

潛在客戶群——鎖定目標(biāo)客戶群

客戶細(xì)分——客戶需求特征（問卷調(diào)查 交叉分析