研發(fā)績(jī)效管理

主講老師：張鶴飛

課程領(lǐng)域：管理者技能提升培訓(xùn)課程

課程詳情：

1、研發(fā)績(jī)效管理概述

1.1 卓越績(jī)效模型

1.2 卓越績(jī)效模型分解

1.3 人力資源管理體系模型

1.4 組織績(jī)效的四環(huán)模型（個(gè)人素質(zhì)、職位要求、管理風(fēng)格、組織氣氛）

1.5 績(jī)效管理的定義和目的

1.6 績(jī)效管理的過(guò)程和兩類循環(huán)（宏觀和微觀績(jī)效管理）

1.7 績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)的區(qū)別和聯(lián)系

1.8 研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)

討論：貴公司研發(fā)績(jī)效管理難點(diǎn)

2、基于戰(zhàn)略和流程的研發(fā)組織KPI體系設(shè)計(jì)方法

2.1 KPI的定義

2.2 KPI的作用

2.3 KPI與目標(biāo)的關(guān)系

2.4 KPI設(shè)計(jì)流程

2.4.1 明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)

2.4.2 確定公司的KRA及KPI

2.4.3 確定部門的關(guān)鍵職責(zé)及衡量指標(biāo)

2.4.4 將公司KRA及KPI分解到相關(guān)部門

2.4.5 確定公司的核心流程及其KPI

2.4.6 將流程KPI分解到相關(guān)部門

2.4.7 對(duì)部門衡量指標(biāo)進(jìn)行篩選和確認(rèn)

2.4.8 制作各部門KPI管理表

2.5 平衡計(jì)分卡(BSC)簡(jiǎn)介

2.6 應(yīng)用BSC確定公司KPI（戰(zhàn)略地圖）

2.7 案例分享：華為公司研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫(kù)

2.7.1 產(chǎn)品線/事業(yè)部KPI（產(chǎn)品線總裁、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等）

2.7.2 資源線/部門級(jí)KPI（系統(tǒng)、硬件、軟件、測(cè)試、結(jié)構(gòu)、工藝、裝備、試制等）

2.7.3 職能部門的KPI（流程管理、項(xiàng)目管理、配置管理等）

演練：給定案例公司的KRA及KPI 魚骨圖并分解到部門

3、績(jī)效管理涉及的角色和職責(zé)

3.1 涉及的主要部門/角色

3.2 主要部門/角色和職責(zé)

3.2.1 績(jī)效管理委員會(huì)

3.2.2 人力資源部

3.2.3 部門負(fù)責(zé)人/考評(píng)責(zé)任人

3.2.4 考評(píng)相關(guān)人

3.2.5 被考評(píng)人

4、研發(fā)績(jī)效管理流程

4.1 績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃制定

4.1.1 個(gè)人研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源

4.1.1.1 個(gè)人職位說(shuō)明書

4.1.1.2 項(xiàng)目組目標(biāo)和KPI

4.1.1.3 資源部門目標(biāo)和KPI

4.1.1.4 個(gè)人的發(fā)展和成長(zhǎng)

4.1.2 華為公司個(gè)人績(jī)效目標(biāo)制定方法—PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）

4.1.2.1 WET（贏得承諾Winning、執(zhí)行承諾Execution、團(tuán)隊(duì)承諾Teamwork）

4.1.2.2 制定PBC的SMART原則

4.1.2.3 研發(fā)PBC樣例（各種崗位樣例）

演練：運(yùn)用PBC制定崗位（或個(gè)人）績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)

4.2 績(jī)效輔導(dǎo)

4.2.1 績(jī)效輔導(dǎo)的定義和目的

4.2.2 正式績(jī)效輔導(dǎo)的好處

4.2.3 正式績(jī)效輔導(dǎo)會(huì)議的時(shí)機(jī)

4.2.4 中期績(jī)效輔導(dǎo)

4.2.5 績(jī)效輔導(dǎo)方法

4.2.5.1 收集記錄績(jī)效數(shù)據(jù)

4.2.5.2 績(jī)效輔導(dǎo)溝通技巧

4.2.5.3 績(jī)效輔導(dǎo)模型

4.2.5.4 對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)員工的要求

4.2.5.5 績(jī)效輔導(dǎo)的注意事項(xiàng)

4.2.5.6 中期輔導(dǎo)的步驟（準(zhǔn)備、討論、記錄、簽字與提交）

4.2.5.7 績(jī)效輔導(dǎo)記錄表格

4.2.6 案例探討：針對(duì)不同類型的員工，如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)？

4.2.6.1 指揮傾向型

4.2.6.2 關(guān)系傾向型

4.2.6.3 思考傾向型

4.2.6.4 聽命行事型

4.3 績(jī)效考評(píng)

4.3.1 績(jī)效考評(píng)的理念

4.3.2 績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)

4.3.3 績(jī)效考評(píng)的思路

4.3.4 績(jī)效考評(píng)的流程

4.3.5 如何客觀公正評(píng)價(jià)員工（案例）

4.3.6 考評(píng)責(zé)任人如何參考考評(píng)相關(guān)人意見

4.3.7 績(jī)效考評(píng)結(jié)果及結(jié)果的均衡

4.3.8 360度考評(píng)

4.3.9 跨項(xiàng)目/功能部門員工考評(píng)及注意事項(xiàng)

4.3.10 績(jī)效考評(píng)誤區(qū)（10種誤區(qū)說(shuō)明）

討論：如何讓員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果心服口服？

4.4 績(jī)效溝通

4.4.1 績(jī)效診斷箱

4.4.2 溝通前準(zhǔn)備

4.4.3 正式溝通

4.4.4 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃制定

4.4.5 績(jī)效溝通的誤區(qū)

演練：給定場(chǎng)景，使用績(jī)效診斷箱進(jìn)行績(jī)效溝通演練

4.5 績(jī)效申訴

4.6 獎(jiǎng)賞激勵(lì)

4.6.1 激勵(lì)原則與依據(jù)

4.6.2 績(jī)效分?jǐn)?shù)、績(jī)效等級(jí)與績(jī)效系數(shù)

4.6.3 績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用

4.6.4 績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算

5、研發(fā)部門績(jī)效管理

5.1 績(jī)效考評(píng)對(duì)象

5.2 績(jī)效考評(píng)周期

5.3 績(jī)效考評(píng)流程

5.3.1 制定部門KPI

5.3.2 考評(píng)實(shí)施

6、三星電子研發(fā)績(jī)效管理案例分享

6.1 績(jī)效考評(píng)

6.1.1 績(jī)效考評(píng)周期

6.1.2 績(jī)效考評(píng)流程及時(shí)間安排

6.1.3 績(jī)效考評(píng)等級(jí)及分配比例

6.1.4 績(jī)效考評(píng)分類

6.1.4.1 按員工類別分類（研發(fā)員工、研發(fā)干部、支援類員工）

6.1.4.2 按項(xiàng)目類型分類（研究項(xiàng)目、開發(fā)項(xiàng)目、支援類項(xiàng)目）

6.1.5 績(jī)效考評(píng)條目及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
6.1.5.1 研發(fā)員工考評(píng)條目及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
6.1.5.2 研發(fā)干部考評(píng)條目及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
6.1.5.3 支援類員工考評(píng)條目及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)