讓HR成為企業(yè)**大的贏利部門

讓HR成為企業(yè)**大的贏利部門

前 篇

【破冰案例題】：你支持誰的觀點(diǎn)？

在某企業(yè)的總經(jīng)理辦公會(huì)議上，企業(yè)的管理者們正在就企業(yè)薪酬制度的改革的問題進(jìn)行著激烈的觀點(diǎn)碰撞：

物控經(jīng)理：“我們現(xiàn)有的薪酬制度是較為科學(xué)的，員工的收入與其工作量成正比，做一件，拿一件的報(bào)酬，一點(diǎn)不做就只能拿個(gè)保底，這種類似于計(jì)件工資的計(jì)薪方式，還是很好的嘛，現(xiàn)在要改，對(duì)大家一定沖擊不小，員工的感情，我們傷不起啊”。

倉庫主管：“我手下的組長(zhǎng)，不愿意做組長(zhǎng)，他們覺得管理工作耽誤時(shí)間，有時(shí)候自己的收入比組員還低，怨氣很大。我看，薪酬制度要改，傷了干部的心，問題更大。”

財(cái)務(wù)經(jīng)理：“我們現(xiàn)在的工資設(shè)計(jì)，是企業(yè)賺錢，員工才能賺錢。工資制度一改，企業(yè)不賺錢，工資還是照出，這個(gè)問題很大。”

H R經(jīng)理:“這個(gè)問題，不能這么看。從人力資源管理的角度看，干部和員工的感受都重要，所以公平、公正是基礎(chǔ)。至于贏利和人力資源的關(guān)系，我想如果我們的薪資制度是“企業(yè)賺錢，員工就賺錢”這個(gè)觀點(diǎn)有些局限，算成本不能只算眼皮子能看見的錢，還要關(guān)注看不到的錢,我倒覺得：如果這個(gè)月我們能賺100萬，結(jié)果因?yàn)镠R的問題只賺了50萬，這就是對(duì)企業(yè)贏利能力的嚴(yán)重?fù)p害。”

生產(chǎn)經(jīng)理：“我不想那么多，我只知道，東西生產(chǎn)不出來，啥都白搭!”

品質(zhì)經(jīng)理：“如果品質(zhì)不過關(guān)，生產(chǎn)越多，虧得越多。到時(shí)候，別說賺錢，虧都能虧個(gè)半死。”

銷售經(jīng)理：“呵呵，東西再好，賣不出去，就只能抱著金飯碗哭了”。   

……

**篇 人力資源成本管控

**章、傳統(tǒng)的人力資源成本控制分析

【討論】：我們真正明白了人力資源成本了嗎？——管理學(xué)家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識(shí)工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內(nèi)的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應(yīng)當(dāng)算是一個(gè)人力成本。但是，我們清潔工可以依據(jù)經(jīng)驗(yàn)看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據(jù)程序準(zhǔn)確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對(duì)電梯造成傷害。依據(jù)杜拉克的理論，這都應(yīng)歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對(duì)我們?nèi)肆Y源成本管控有什么意義？

**節(jié)、正視在傳統(tǒng)的人力資源成本管理中的四大觀點(diǎn)

1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本

2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈” 

　　有人常把人力資源成本管控當(dāng)成了勞資雙方的“零和博弈”，其實(shí)不然。人力資源成本管控可以用以下三個(gè)不等式表述：

l 管控人力資源成本≠減少人力資源成本

l 管控人力資源成本≠減少員工收入

l 職工收入較高≠人力資源成本高

3. 人力資源成本控制，并非節(jié)約的藝術(shù)

l 新增守法成本實(shí)為正常經(jīng)營(yíng)成本

l 違法成本原本就是應(yīng)付費(fèi)用　　

4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業(yè)贏利能力的大化

l HR的投資要遵循基本的投資規(guī)律——投資利潤(rùn)大化

l HR管理必須具備“贏利思維”

第二章、傳統(tǒng)人力資源成本控制構(gòu)成與管控

**節(jié)、HR管理活動(dòng)的一般成本構(gòu)成與一般管控措施

1、人力資源取得成本構(gòu)成及一般管控

l 招聘成本管控

l 選拔成本管控

l 錄用成本管控

2、人力資源開發(fā)成本構(gòu)成及一般管控 

l 定向成本管控 

l 成熟成本管控

l 成才成本管控

3、人力資源使用成本構(gòu)成及一般管控 

l 維持成本管控

l 獎(jiǎng)勵(lì)成本管控

l 福利成本管控 

4、人力資源離職成本構(gòu)成及一般管控

l 低效成本管控

l 空職成本管控

l 補(bǔ)償成本管控 

第二節(jié)、HR成本管控方式的常見誤區(qū)分析

1、人力資源取得成本管控誤區(qū)

l 如何吸引更多的候選人？         VS   那一位更好的來了沒有？

l 如何短的時(shí)間見多的候選人？ VS   那位更好的為什么走了？ 

l 我該選擇哪一位？               VS   哪一位真正的選擇了我們？

2、人力資源開發(fā)成本管控誤區(qū)

l  培訓(xùn)基地  VS  挖人機(jī)器

l  委外培訓(xùn)  VS  內(nèi)部講師 

l  自我成長(zhǎng)  VS  定向成長(zhǎng)

3、人力資源使用成本管控誤區(qū) 

l  以廠為家         VS     變廠為家

l “滴水之恩涌泉報(bào)”VS  “升米恩，斗米仇”

l  利益均沾         VS     以小搏大 

4、人力資源離職成本管控誤區(qū)

l 因陋就簡(jiǎn)  VS  寧缺毋濫

l 兵戎相見  VS  和平分手VS  城下之盟

l 降低離職  VS  降低對(duì)抗

第三章、降低直接人力成本的“財(cái)務(wù)手段”

【案例】：M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長(zhǎng)為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2008年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨(dú)立托管項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營(yíng)。

　　         在企業(yè)快速成長(zhǎng)過程中，老板很困惑：成立一個(gè)投資公司/子公司/項(xiàng)目部，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財(cái)務(wù)中心年底利潤(rùn)核算，看不到預(yù)期利潤(rùn)。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了

l 營(yíng)銷中心“簽單很熱鬧”、財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營(yíng)緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。

l 下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，

l 財(cái)務(wù)部門也抱怨：“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，

l 總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，我能不花錢招人進(jìn)來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

　　          以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?

**節(jié) 人力成本和價(jià)值的計(jì)量模式

l 歷史成本法

l 重置成本法

l 機(jī)會(huì)成本法

第二節(jié) 人工成本的“殺手锏”——薪酬預(yù)算

第三節(jié) 薪酬預(yù)算的“五步法”

**步：確定薪酬類型：

第二步：各薪酬類型的具體人員

第三步：A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)

第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容

第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算

第四節(jié) 薪酬預(yù)算的規(guī)律

l 預(yù)算不是結(jié)算更不是切算

l 改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕

l 追求公正，不求公平

l 一切以企業(yè)戰(zhàn)略為核心指引

第五節(jié) 薪酬預(yù)算的根本目標(biāo)是提升企業(yè)的贏利能力

第四章  降低直接人力成本的“管理手段”

**節(jié)  如何有效控制開發(fā)人力資源成本。

1、培訓(xùn)需求分析

2、培訓(xùn)成本的核算

3. 樹立正確的人才觀

4. 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， 穩(wěn)定員工隊(duì)伍

5、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的措施 ：

? 要建立和形成人力資源配置機(jī)制。

? 要建立和完善人才激勵(lì)機(jī)制。

? 建立和健全職業(yè)技能鑒定機(jī)制。

? 建立和完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?rùn)C(jī)制。

? 完善和落實(shí)員工培訓(xùn)管理機(jī)制。

第二節(jié) 如何降低離職成本

1、激勵(lì)機(jī)制留人才

2、情感機(jī)制留人才

3、福利機(jī)制留人才

4、善待流失人才

5、規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)

第二篇 “贏利思維模型”下的人力資源成本

【討論】：某企業(yè)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是為國(guó)內(nèi)、外的美容產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售廠商提供產(chǎn)品的檢測(cè)、生產(chǎn)、入境和銷售等批準(zhǔn)文件的申報(bào)業(yè)務(wù)。企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，市場(chǎng)知名度不斷提升。

但是，在10年以前這家企業(yè)一直被一個(gè)問題困擾——人員流失。

在崗位設(shè)置上，企業(yè)遵循“一專多能”和“多專多能”的指導(dǎo)思想，申報(bào)人員從接單到后的批準(zhǔn)件的獲取全單跟蹤，這樣企業(yè)的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學(xué)歷。除了人員流失率高問題凸顯之外，人員管理的其他壓力相對(duì)較小。

但是，2009年該企業(yè)對(duì)崗位做了重大的調(diào)整，他們?cè)鲈O(shè)了一個(gè)校對(duì)崗位，這個(gè)崗位僅僅只進(jìn)行文字錄入和校對(duì)，而該崗位配置了9人，幾乎為總?cè)藬?shù)的1/3。

企業(yè)算了一筆賬：

08年前，每一位新進(jìn)人員崗前培訓(xùn)是10天，在崗觀摩是2天，老員工帶領(lǐng)工作是5天。總計(jì)是17天。而且在頭三個(gè)月中，還需要安排人員復(fù)查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。

而錄入校對(duì)崗位崗前培訓(xùn)師3天，適應(yīng)期大約是5天，其結(jié)果直接交付給申報(bào)員，無需進(jìn)行成果復(fù)查。空崗短為3天。而其薪水僅僅為申報(bào)員的1/4。

這個(gè)案例給了我們什么樣的啟示？

第五章  HR成本管控的新高度——“贏利思維”

**節(jié)  人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“贏利”才是根本。

1、所有針對(duì)“人”的管理活動(dòng)其根本目的是贏利能力，包括成本管控

2、其他部門的成本管控為“省”，而人力資源的成本管控為“利”

3. 其他部門的成本管控為部門“獨(dú)有”，而人力資源成本管控為各部門“共有”

4. 其他成本管控多為“可逆”，而人力資源成本管控卻多有“不可逆”

5、“浪費(fèi)”是公敵，“傷人”卻是獨(dú)有：

? 傷害忠誠(chéng)度

? 傷害創(chuàng)造力

? 傷害積極性

? 傷害贏利能力

……

第二節(jié)  人力資源成本管控的目標(biāo)——不為消滅，只為提升和建造。

1、建造團(tuán)隊(duì)

2、建造專業(yè)

3、建造文化

4、提升士氣

5、提升凝聚力

6、提升忠誠(chéng)度

第三節(jié)  管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內(nèi)容。

1、全局思維模型

2、逆向思維模型

3、人本思維模型

4、創(chuàng)新思維模型

5、比較思維模型

6、四兩撥千斤思維模型

第六章：以“贏利思維”模型制定人力資源規(guī)劃

**節(jié)  扁平化的機(jī)構(gòu)設(shè)置之殤

1、人員晉升之殤

2、“精”“專”“深”的業(yè)務(wù)能力之殤

3、創(chuàng)新能力之殤

第二節(jié)  “贏利思維”指導(dǎo)工作分析

1、分析工作不是分析有多少“事情”在做

2、工作分析的重點(diǎn)分析這個(gè)崗位的“增值”工作

3、對(duì)于崗位設(shè)置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。

4、裁撤崗位和人員，需要重點(diǎn)考量其對(duì)贏利能力的損傷。

【討論】：某電信營(yíng)業(yè)廳，

崗位：門廳引導(dǎo)人員

職責(zé)：接待、詢問、指引分流，秩序維護(hù)

裁撤理由：大廳設(shè)有咨詢臺(tái)，可以解答各種詢問，取號(hào)機(jī)器中有業(yè)務(wù)分類的指引，能夠?qū)σ龑?dǎo)大家進(jìn)行分流！大廳保安崗位可以負(fù)責(zé)秩序維護(hù)和疏導(dǎo)。

反對(duì)理由：咨詢臺(tái)前人員眾多，形成新的混亂現(xiàn)象。取號(hào)時(shí)，多有客戶不看或者看不懂而拿錯(cuò)業(yè)務(wù)號(hào)，需要重新取號(hào)，增加抱怨和投訴。保安的秩序維護(hù)和疏導(dǎo)因其著裝特點(diǎn)和缺乏專業(yè)背景，客戶多有不服從和“冷眼漠視”。              

如果你是管理顧問：請(qǐng)問您會(huì)給什么樣的建議呢？

第三節(jié) 什么是關(guān)鍵崗位

1、怎么確定關(guān)鍵崗位：技術(shù)關(guān)鍵？客戶關(guān)鍵？采購關(guān)鍵？……

2、“贏利思維”是分析關(guān)鍵崗位的重要依據(jù)。            

【討論】：某2000萬人口一線城市殯儀館，國(guó)企，國(guó)家示范殯儀館，其HR在崗位排序中有幾個(gè)崗位是這樣分布的：

根據(jù)工作崗位的環(huán)境惡劣程度和專業(yè)技能要求的高低

一類崗位：遺體美容、防腐

二類崗位：遺體搬運(yùn)、挽聯(lián)書寫班

三類崗位：鮮花、殯葬車司機(jī)、

這種排序合理嗎，為什么？

第七章：招聘管理中的“贏利思維”

**節(jié)  應(yīng)聘者的主動(dòng)放棄是成本小的人員篩選方式

1、招聘不是招標(biāo)、不是相親更不是打擂臺(tái)

2、正確的表達(dá)企業(yè)的基本理念

3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式

4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰(zhàn)和壓力是被鼓勵(lì)的做法

5、招聘工具的設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)的贏利思維

第二節(jié)  招聘也是學(xué)習(xí)途徑

1、“高手云集”的時(shí)候是汲取其精華的佳時(shí)機(jī)

2、不能確定應(yīng)聘人員的情況時(shí)，是“頭腦風(fēng)暴”的佳時(shí)機(jī)

3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。

4、謹(jǐn)慎的回答面試者的提問。

5、“保密”的神經(jīng)必須時(shí)刻緊繃。

6、有機(jī)會(huì)探知你對(duì)手的做法并有效的汲取養(yǎng)分是招聘大的贏利機(jī)會(huì)

第三章 招聘中高境界的“取舍”標(biāo)準(zhǔn)——贏利能力

1、留誰不留誰其實(shí)并不難

2、海選的正確做法是去除劣質(zhì)的

3、遴選的正確做法是劃定合適的

4、精選的正確做法是計(jì)算投入與產(chǎn)出

【討論】：某企業(yè)，在招聘到后，留來了兩位要做出取舍，老板深感為難，求教于管理顧問：

A君：學(xué)歷、經(jīng)歷俱佳，崗位契合度甚好，在面試和筆試以及各種測(cè)試（性格測(cè)試、職業(yè)取向測(cè)試等等）中的成績(jī)優(yōu)秀、匹配度很高。表達(dá)較強(qiáng)的求職意向。曾經(jīng)在相似崗位上有出色的工作經(jīng)驗(yàn)。

B君：條件和A君極為相似，測(cè)試結(jié)果不相上下。大的區(qū)別在于，B君是5年前離職的老員工，在本企業(yè)的數(shù)個(gè)崗位（包括招聘崗位）上有多年的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司的情況比較了解，5年間和企業(yè)保持著良好的聯(lián)系，此次求職是B君產(chǎn)后1年重新求職。

如果你是管理顧問：請(qǐng)問您會(huì)給這位企業(yè)老板什么樣的建議呢？

第八章：“贏利思維”模型下的員工培訓(xùn)管理

**節(jié)  培訓(xùn)什么?

1、企業(yè)培訓(xùn)需求到底該如何確定？