?了解中移動量化績效薪酬改革的背景與必然性 ?轉換移動互聯網思維，突破班組管理瓶頸 ?掌握量化績效薪酬的本質內涵 ?了解量化為管理工作帶來的新挑戰和新機會 ?掌握量化績效薪酬導致的班組管理問題的解決 ?掌握績效管理PDCA操作閉環的方法和工具 ?掌握目標量化的工具方法 ?掌握績效計劃如何制定、過程跟進工具、績效評估常見誤區等 ?掌握強物質激勵下的下屬激勵手段和使能加
模塊一：當“中移動”遇見“量化績效薪酬” | u 從量化薪酬看管理思想的轉變 ü 2012年4月中國移動量化績效薪酬現場會議精神解析（安徽） ü 中移動面臨的市場現狀 ü 第四代營業廳轉型 ü 中移動量化績效薪酬的推進思路 u 量化績效薪酬——何許人也？ ü 100年前的激勵方式——計件 ü “計件模式”對中移動是“福”是“禍”？ ü 計件模式的本質是什么？ ü 計件模式能解決什么問題，不能解決什么問題？ u 量化績效薪酬——常見問題答疑 ü 營業廳計件激勵模式設計的核心邏輯是什么？ ü 客戶經理計件激勵模式設計的核心邏輯是什么？ ü 哪些崗位適合計件？哪些崗位不適合計件？ ü 哪些項目適合計件？哪些項目不適合計件？ ü 激勵力度與成本控制之間如何平衡？ ü 前后臺激勵如何平衡？ ü 計件與績效是什么關系？ ü 計件后服務管理如何做？ ü 強烈的物質導向，帶來了什么后果？ ü 搶客戶現象需要管理還是值得鼓勵？ ü 不計件的項目員工不做了，怎么辦？ ü 計件之后員工不好管了，怎么辦？ ü …… u 解析各省份典型計件薪酬模式優劣勢 ü 案例分享：“香港模式” ü 案例分享：“相加模式” ü 案例分享：“相乘模式” u 相關案例互動 ü 案例分享：某地市渠道管理做計件帶來的啼笑皆非的結果！ ü 案例分享：某地市營業廳計件后帶來的不和諧！ 案例分享：某地市加州牛肉面服務員薪酬激勵模式帶來的思考 | u 了解中移動所處宏觀環境； u 了解量化績效薪酬模式與傳統模式的區別以及帶來的沖擊； u 了解量化計件模式的前世今生； u 掌握量化績效薪酬實施的常見困惑； u 國內外其他地市計件績效薪酬真實案例分享 |
模塊二：計件模式下績效管理面臨的新挑戰和新機會 | u 計件與非計件對管理有何不同？ ü 計件是激勵因素還是保健因素？ ü 滿意的對立面是不滿意嗎？ ü 強烈的物質激勵帶來什么后果？ ü 能夠支撐管理者長期激勵的要素到底是什么？ u 新挑戰VS新機會 ü 從關注結果到關注過程 ü 從關注事到關注人 ü 從物質激勵到非物質激勵 u 相關案例互動 ü 案例分享：新疆某地區內訓師分級后的積極性下滑問題 ü 案例分享：約哈里窗口 u 計件后，管理者如何有效激勵和表揚優秀員工 ü 內激勵與外激勵 ü 表揚的作用 ? 激勵本人 ? 刺激他人 ü 馬斯洛層次需求理論 ü 員工的工作動機 ü web3.0時代：劇烈的變革，權利的轉移 ü 有效的激勵方式 ü 使能管理與加水系統 u 非計件工作如何進行績效管理？ ü 績效管理的本質 ü 績效管理PDCA ü 績效計劃如何制定 ü 無法量化的考核內容如何細化、行為化考核 ü 過程跟進AAR ü 過程考核的三個前提條件 ü 評估常見8大誤區 u 溝通反饋三角形 | u 明確班組長的職業身份定位 u 明確計件與非計件的本質區別是什么，給管理帶來的挑戰與機會是什么？ u 了解計件為管理帶來的新挑戰和新機會 u 使班組長明確管理的含義，做到“有所不為，有所必為” |
模塊三：XX移動績效管理現狀解析-正本清源 | l 從微信市場化看中國移動市場環境 l 中國移動績效管理趨勢分析 l XX移動績效管理現狀宏觀解讀 l 何為績效管理的兩張皮 l XX移動績效管理實況具體解析 l 績效計劃制定方面現狀 - 年度KPI 隨機工作目標的優勢與不足 - 上級部門是動手下指標還是動腦分析市場？ - 基層員工與管理層指標權重相同，是對是錯？ l 過程管理方面現狀 - 問題解決式的隨機溝通是否導致效率偏低？ l 績效評估方面現狀 - 為什么員工感知績效結果與實際付出不平衡？ - 唯KPI論； - 領導主觀打分？ l 績效反饋與應用方面現狀 - 正向激勵還是負向考核？ l 其他常見績效管理問題解析 -中層干部如何認識績效管理 -績效管理與績效考核的差異 -績效管理的內容如何選擇 -考核的公平性如何理解 -計劃與臨時性的沖突 -個人績效與組織績效的關系 -指標設置難合理，如何平衡 -KPI與GS的權重應該如何設置 l -非量化工作如何量化 | l 全面解讀XX移動普遍存在的績效管理困惑 l 系統、正確的認識績效管理是什么——正本清源 l 三級經理在績效管理執行中的角色定位和意識能力要求 l 常見績效管理困惑解答 |
模塊四：XX移動績效管理現狀解析-正本清源 | u 管理就是要讓下屬明白什么是重要的 u 班組長如何下達團隊目標 ü 學習研討1：團隊如何確定目標 ü 大目標如何轉換為小目標 ü 目標值如何下達 ü 工作目標與指標的差異 ü 如何從KPI到行動策略 ü 案例分享1：某地市公司目標制定溝通會現場發生的一幕鬧劇 ü 現場演練1：短板指標分析的思維邏輯和工具使用 u 目標管理鐵三角 ü 關系 ü 過程 ü 結果 l 班組長如何為班組爭取資源 ü 案例分享3：不給力的陳經理 ü 資源時機把握三原則 ? 時機 ? 場合 ? 氛圍 ü 資源溝通跟蹤三原則 ? 適時 ? 好事多磨 ? 借力 u 基層管理者如何理解團隊績效管理 ü 績效與正態分布 ü 學習研討：班組長如何看待與實施績效管理 ü 清晰考核思路 ? 賽馬與相馬的差異 ? 冰山模型 ? 績效管理與管理經營 ü 案例分享：啼笑皆非的績效會議 ü 績效就是“指揮棒” ü 績效與團隊士氣的博弈 ü 學習測試：你的可信度有多少？ ü 在團隊中建立信任的方法——利人利己的思考習慣 ü 案例分享：班組長績效溝通案例 ? 不同時間績效溝通的重點 ? 績效溝通的技巧——如何表揚 ü 課程要點：介紹績效管理的基本認知植入，正確引導班組長進行團隊績效管理。 | l 清晰目標的概念； l 清晰如何制定計劃 l 清晰如何分解指標、如何下達指標 l 掌握從指標到策略的思維邏輯和工具方法 l 理解業務人員與管理人員在鐵三角中的處理邏輯； l 正確認識溝通的內涵 |
模塊五： 績效計劃實戰篇-牽一發而動全身 | l 難完成甚至一定完不成的指標如何下？ l 無法量化的指標如何量化？ l 指標如何橫向分解？ l 從崗位職責如何提煉指標？ l 上級KPI如何分解給下屬？ l 運營輔導績效計劃模塊成果分享與實戰演練 - 以XX某地市績效計劃為例進行案例研討 l 輔導案例分析：基層績效計劃輔導的現實問題 - 目標的作用分析 - 目標必須符合某些原則才有效 - 目標分解的方法 l 實戰演練輔導成果：“市場線KPI如何分解到員工” - 工具方法介紹 - 實操：市場指標如何分解與轉化到各個片區 | u 掌握指標分解矩陣工具的使用 u 了解指標分解的基本原則和方法 u 提升績效計劃制定的基本技能 |
模塊六：績效計劃實戰篇-牽一發而動全身（續） | l 實戰演練輔導成果：綜合線條非量化指標如何提煉與考核 - 工具方案介紹 - 實操1：綜合線條崗位的非量化指標如何提煉與考核 - 如何將KPI轉化為GS l 績效計劃如何制定 -輔導案例分析：以XX移動實際績效計劃與評估表做案例分析 l 如何將指標轉化為行動策略 - 輔導成果與工具方法介紹 - 實操：市場線某KPI指標和綜合線某領導指示分析，轉化為支撐指標實現的行動策略 案例啟示一：市場線、綜合線指標如何分解與轉化 案例啟示二：指標在時間和空間維度如何分解 案例啟示三：從指標到行動，績效計劃并非就是下指標 案例啟示四：目前移動績績計劃制定、KPI指標操作中經常犯的誤區剖析 | l 掌握量化指標分解的方法和工具操作技能 l 掌握非量化指標的提煉方法和工具操作技能 l 學習指標如何轉化為員工可執行的行動策略 l 提升績效計劃制定的操作能力 |
模塊七：績效輔導及過程管理-績效執行微循環 | l 輔導案例分析：績效過程輔導與評估獲得啟示 l 指標跟進、員工輔導、過程糾偏是過程管理三大目標 l 過程管理案例分析： - XX某地市周例會的現場體驗案例解析 - XX某地市績效計劃制定會議的現場體驗案例解析 案例啟示一：過程管理的PDCA循環 案例啟示二：如何開一個高效的周例會 案例啟示三：如何管理上級，促進工作目標實現 l 案例啟示四：如何聚焦行為的持續執行與改善 | l 提升過程管理的意識，降低隨意性溝通管理 l 掌握PDCA思想，強調從指標到行動的轉化，并運用執行力微循環理念與工具給于執行 |
模塊八： 績效評估與反饋-制勝一擊 | l 對于得C或D的員工如何使其滿意？ l 如何讓ABCD更好評？ l 績效評估的常見誤區剖析 - 接受度較高的評估結果從何而來 - 正態分布的依據及運用 - 沒有正態分布的績效管理將會如何 l 如何進行績效溝通反饋 - 上級與下級溝通的注意事項 - 與員工績效溝通輔導的步驟分享 - 對部屬進行績效輔導的注意事項 l 地市輔導案例演練 | l 解讀績效評估常見誤區 l 掌握員工接受度高的評估結果從何而來？ l 掌握績效結果反饋的溝通技巧 |
模塊九： PDCA關鍵點總結 | l 績效管理理念總結 l 績效管理PDCA操作閉環工具方法等聚焦盤點 | l 總結提煉培訓內容，將課堂所學轉化為實際操作 |
