一位績效經(jīng)理的經(jīng)歷與感受

他經(jīng)過獵頭公司推薦到一集團公司擔任了3個月績效經(jīng)理，在轉(zhuǎn)正時提出了辭職；雖然有失業(yè)在家的風險，可是還是做出了決定。做人力資源管理第15個年頭了，不希望只做簡單的執(zhí)行工作，對一些管理問題視而不見，聽之任之，而是希望用自己15年的工作經(jīng)驗和管理心得，能夠給企業(yè)帶來一些改善和改變，讓人力資源在企業(yè)中發(fā)揮其應有的作用，這也是他對工作唯一的堅持和期望了。

回顧這些年的工作，應該是回深圳后，績效薪酬管理似乎成為他工作發(fā)展的核心了，也許是因為公司需要，也許是因為機緣巧合，而導致一些公司面談和獵頭在給他推薦工作的時候，好像他只能做績效薪酬工作，對他的招聘培訓工作持懷疑態(tài)度。

其實推行績效管理工作的這幾年，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在推行績效管理的時候，引入績效經(jīng)理的時候，不僅僅是需要該人員去做績效管理的推行工作，而是將其工作擴大化，需要在推行績效的工作過程中，完成對基礎管理工作的完善，對企業(yè)制度及相關管理流程的完善，甚至于需要幫助業(yè)務、運營部門進行相關工作制度、工作流程的完善、再造和整合改善。

根據(jù)這些需求，他個人的首先觸動是2個詞：改革和KM（知識管理）。一個是企業(yè)發(fā)展多年的管理進行變革，同時對企業(yè)發(fā)展過程中所積累的文化、知識、技術、管理、經(jīng)驗進行整合管理，所以績效工作無形中就被加大難度，績效管理必須稱之為一種管理方式，而不僅僅是一張績效考核表的原因就在于此，同時績效經(jīng)理必須用自己的經(jīng)驗進行企業(yè)人力資源管理及知識管理的體系的制度化、流程化、規(guī)范化的建設。

同時企業(yè)的人員培訓及發(fā)展，其實關鍵點就在于企業(yè)自身的知識體系建設的完善程度，是否將企業(yè)多年來積累的經(jīng)驗知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的進一步發(fā)展的基礎及戰(zhàn)斗力，外部培訓，外部引入人才永遠是不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求和管理需求的，企業(yè)的造血功能就在于自身的人才培訓體系，而培訓體系的基礎就來源于企業(yè)自身的知識管理體系。

所以他對很多同行說，企業(yè)想做績效管理的推行，招聘一個3,4年工作經(jīng)驗的HR，給個專員及主管的崗位，讓其去完成績效推行工作，簡直是拿企業(yè)的管理在開玩笑。可是這種看似幼稚的行為在很多企業(yè)都出現(xiàn)，很多企業(yè)的老板覺得他這是在進行初步的實驗，成功不成功都不敢保證，這種心態(tài)還是少有為好，過度低估于績效管理推行過程中所引發(fā)的風險問題了，績效管理成為很多企業(yè)多年來管理矛盾爆發(fā)的導火索。這也是很多企業(yè)績效失敗的癥結(jié)，甚至與很多企業(yè)老板談“績效”色變的程度，當初的實驗心態(tài)早已沒有。中國的企業(yè)都是在失敗中成長起來的。所以績效管理工作，績效經(jīng)理的定位在企業(yè)中和工作過程中已經(jīng)徹底的改變，作為績效經(jīng)理和老板，是否清楚的認清楚這個問題。

同時作為企業(yè)的老板，是否做好了進行管理變革的準備，績效管理不是簡單的做一張考核表大家去完成，而是進行一種現(xiàn)代化的，制度化、流程化、人性化、信息數(shù)據(jù)化管理的整體的引入，原有的一些不規(guī)范的、違法的，不合理的，家長式的、老板文化式的管理是否做好了改變的準備，既想進行管理改善，而又不想對原有的一些管理問題不做改變，倆全其美的想法是不可能實現(xiàn)的。變革的風險，改革的陣痛你是否做好了準備處理工作。

知識體系建立大家網(wǎng)上都能查到，這里只談談績效管理、績效考核過程中的相關工作需求。我們績效管理其實就是在公司建立3條線，一條是上下級、部門間、員工與老板之間的工作溝通線，另一條就是工作過程中的業(yè)務流程開展的人員責權線；三是績效考核階段的相關工作指標及考核結(jié)果數(shù)據(jù)來源的業(yè)務數(shù)據(jù)線；圍繞這3條線，我們就得進行公司人力資源和業(yè)務部門的制度建設、流程建設及相關的文檔、數(shù)據(jù)管理建設。這些都是知識管理中最基礎也是最需要的部分，只有這部份工作的扎實完善，才能保證績效管理的開展順利。

為什么沒有說績效成功與否，其實一位HR總監(jiān)前輩對績效工作的總結(jié)很實際：績效管理的成功不在于一份漂亮的績效方案，而在于管理基礎工作是否扎實，工作流程的流暢度、工作標準的正確性、數(shù)據(jù)來源的科學性、以及工作授權的合理性。剛好與我們的知識管理工作相對應，如果我們在做績效管理工作中以這個標準去做，績效失敗的可能性就很小，只會在于工作開展的深度和廣度問題。

談到管理，日本人強調(diào)制度化、歐美人強調(diào)人性化，我們中國人即說制度又說人性，可是都沒有做好，我們中國企業(yè)其實強調(diào)的是“家文化”，以前國企強調(diào)的以以企為家其實也是中國家文化的體現(xiàn)，只是大多企業(yè)這個“家”似乎都是“家長”說了算，有的家長嚴厲，有的家長寬厚，“家文化”成為了‘家長文化’，只是希望中國企業(yè)的家長真正懂得家文化的思想，讓員工真的以企為家而不是企業(yè)的過客。