從技術(shù)走向管理

課程背景

在職業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，許多技術(shù)人員必須決定是繼續(xù)沿著技術(shù)路線發(fā)展或者是走向管理發(fā)展路線；在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中，某些技術(shù)人員會(huì)提拔到管理工作崗位；科技型企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模日益增加，使得越來越多的創(chuàng)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入到管理領(lǐng)域。但是我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)技術(shù)人員提升到管理崗位后，得到的結(jié)果是失去了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員，增加了一個(gè)不稱職的經(jīng)理。 出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一是技術(shù)和管理需要不同的解決手段，解決技術(shù)問題是以科學(xué)事實(shí)為基礎(chǔ)的，而大多數(shù)技術(shù)問題有正確的答案，科學(xué)定律的一致性保證了答案不會(huì)因時(shí)因人就有所改變；可是管理問題卻不一樣。管理沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，問題產(chǎn)生的原因可能沒有足夠的支撐事實(shí)或信息；管理沒有完美的答案，解決方案的質(zhì)量往往妥協(xié)于解決方案的時(shí)間；管理沒有一勞永逸的答案，解決一個(gè)問題通常會(huì)帶來新的問題。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之二，是我們注重專業(yè)技術(shù)技能的教育和培訓(xùn)體制。狹窄的知識(shí)面、單一的問題觀察角度、個(gè)人解決問題的方式、不充分的素質(zhì)能力訓(xùn)練，也加大了從技術(shù)人員成長(zhǎng)為管理人員的跨度。 如果你目前擔(dān)任基層管理崗位或者剛剛進(jìn)入管理崗位，該課程將幫助你理解管理的角色，樹立正確的管理理念，理清管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作職責(zé)，掌握管理者的必備知識(shí)和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實(shí)際問題，以較高的起點(diǎn)、較快的速度成長(zhǎng)，成為值得企業(yè)最有潛力的培養(yǎng)對(duì)象。 如果你現(xiàn)在已經(jīng)是某管理部門的主管，你有責(zé)任幫助你的下屬成長(zhǎng)，提升他們的工作業(yè)績(jī)和職業(yè)滿意度。本課程將幫助你理解從技術(shù)人員到管理人員的角色轉(zhuǎn)變中需要克服的種種困難，利用本課程介紹的管理思想、管理方法和管理工具，可以具體、有效地指導(dǎo)你的下屬，盡快地成長(zhǎng)為合格的管理者。同時(shí)，系統(tǒng)地對(duì)照管理者的管理要求，對(duì)照管理者所必備的技能，幫助你自我檢討、自我完善和自我啟示，成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。

課程目標(biāo)

了解企業(yè)對(duì)技術(shù)人員和管理人員的不同要求，明確正確的角色定位； 理解研發(fā)/技術(shù)人員的特征，并進(jìn)行有針對(duì)性的管理； 樹立正確的價(jià)值觀與全局觀，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)資源制定工作策略； 掌握系統(tǒng)性的思維方式，分享解決實(shí)際問題的經(jīng)驗(yàn)和技巧，有重點(diǎn)、有效率的實(shí)施研發(fā)管理； 掌握如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)，考察、培養(yǎng)和使用人才的方法； 掌握工作場(chǎng)合的有效溝通技巧（包括對(duì)上級(jí)、同事、下屬、客戶的溝通要點(diǎn)）； 了解研發(fā)績(jī)效管理的實(shí)踐方法； 掌握如何設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃、執(zhí)行任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)的方法（即研發(fā)項(xiàng)目管理）； 學(xué)習(xí)如

課程大綱

一、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色轉(zhuǎn)換和角色定位

l 案例分析：技而優(yōu)則仕（體會(huì)從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的主要困惑和必要性）

l 角色轉(zhuǎn)換和角色定位

ü 研討：技術(shù)人員與管理人員的思維模式區(qū)別

ü 技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙

ü 研發(fā)人員的特征與管理要點(diǎn)

ü 技術(shù)管理者的角色重新定位

ü 研發(fā)管理體系概述：高科技企業(yè)典型的職位層次、素質(zhì)要求、定位與主要管理活動(dòng)

ü 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）

ü 培養(yǎng)不同特征的下屬：聰明人、難帶的人（缺乏積極性、獨(dú)行俠、光說不做、牢騷滿腹、犯相同錯(cuò)誤）

l 從技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型升級(jí)的體系模式：技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道

二、技術(shù)管理者的全局觀

l 為什么研發(fā)管理者需要具備全局觀：追隨企業(yè)戰(zhàn)略—管理的前提

l 把握全局的工作策略

ü 適應(yīng)企業(yè)文化：觀察文化的五個(gè)維度、文化與價(jià)值觀的聯(lián)系

ü 了解企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略如何指導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略和項(xiàng)目定位

ü 善用企業(yè)資源：人、財(cái)、物、關(guān)系、知識(shí)等

三、從技術(shù)走向管理的核心管理技能：突破性的思維模式

l 技術(shù)管理者為何需要突破性的思維模式

l 形勢(shì)判斷：識(shí)別問題、區(qū)分優(yōu)先級(jí)、確定處理順序

l 根源分析：設(shè)定對(duì)比參照、挖掘根源、20/80原則

l 決策方法：Pros-Cons-and-Fixes、避免決策陷阱與認(rèn)知偏差

l 實(shí)施計(jì)劃：關(guān)注關(guān)鍵路徑、風(fēng)險(xiǎn)管理（見計(jì)劃與控制部分）

l 案例演練：“忙碌”的研發(fā)總監(jiān)

l 案例演練：產(chǎn)品經(jīng)理如何脫離泥潭

四、從技術(shù)走向管理的核心管理技能：計(jì)劃與控制

l 研發(fā)項(xiàng)目管理框架

l 案例分析：計(jì)劃不如變化快，為何需要計(jì)劃？

l 案例分析：項(xiàng)目真的有“后期限”嗎（體會(huì)項(xiàng)目邊界、制定計(jì)劃的基礎(chǔ)）

l 制定切實(shí)可行的計(jì)劃

ü 計(jì)劃的全要素、計(jì)劃與估計(jì)、估計(jì)的主要方法、計(jì)劃制定的基礎(chǔ)與工具、容易忽略的活動(dòng)、計(jì)劃的調(diào)整方法、欲速不達(dá)與占滿時(shí)間（體會(huì)計(jì)劃的適宜的緊張程度）

l 給研發(fā)人員分派工作的原則與步驟

l 案例分析：羅文能將信送到加西亞手中嗎（體會(huì)計(jì)劃與控制的意義）

l 研發(fā)項(xiàng)目的監(jiān)督與控制

ü 項(xiàng)目監(jiān)控：計(jì)劃與監(jiān)控的關(guān)系、監(jiān)控什么、監(jiān)控點(diǎn)主要手段

ü 提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率/應(yīng)對(duì)項(xiàng)目延期的主要方法

l 案例分析：技術(shù)不確定性對(duì)項(xiàng)目的影響（體會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)項(xiàng)目的意義、風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)策略）

l 項(xiàng)目總結(jié)與回顧：項(xiàng)目經(jīng)理自我修煉的關(guān)鍵

五、從技術(shù)走向管理的核心管理技能：研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和運(yùn)作

l PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）的典型構(gòu)成、關(guān)鍵角色

l 演練：共贏（體會(huì)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)）

l 形成階段：成員選擇與組建團(tuán)隊(duì)

ü 評(píng)估研發(fā)人員的勝任素質(zhì)

ü 認(rèn)識(shí)和考察不同類型的員工

ü 人崗匹配

ü 案例：困惑的新員工

l 磨合階段：化解沖突

ü 確定游戲規(guī)則：破窗理論、蛇蛙原理、火爐法則

ü 研發(fā)沖突的原因、沖突的破壞性和建設(shè)性、正確對(duì)待沖突的主要方式

ü 案例：跨項(xiàng)目資源沖突、質(zhì)量回溯到責(zé)任人、研發(fā)人員與相關(guān)部門（測(cè)試、市場(chǎng)、維護(hù)）沖突、技術(shù)方案各執(zhí)一詞等（體會(huì)沖突的不同處理方法）

ü 集思廣益經(jīng)常使用的方法

ü 用主業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)管理

l 規(guī)范階段：團(tuán)隊(duì)開始上路

ü 分權(quán)與授權(quán)

ü 如何管理不同類型的員工

l 表現(xiàn)階段：不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄

l 超越/解體階段

ü 項(xiàng)目組是否要曲終人散

ü “空閑”時(shí)間的工作：處理好開發(fā)與維護(hù)的關(guān)系

l 總結(jié)：如何塑造高效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)（各個(gè)階段的工作重點(diǎn)與典型活動(dòng)）

六、從技術(shù)走向管理的核心管理技能：研發(fā)溝通管理

l 案例：一次失敗溝通帶來的啟示（體會(huì)技術(shù)人員溝通的重要性、典型缺陷以及規(guī)避方式）

l 研發(fā)活動(dòng)中主要的溝通需求

l 游戲演練：體驗(yàn)三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，信息共享，結(jié)果反饋等

l 有效溝通：模式、步驟、方法

l 案例：應(yīng)對(duì)扯皮會(huì)議

l 如何靈活采用各種溝通方式

ü 與領(lǐng)導(dǎo)溝通：領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)、方法、技巧、向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具

ü 案例分析：如何向公司高層申請(qǐng)合理的資源和環(huán)境、應(yīng)對(duì)人力資源搶占

ü 與下屬的溝通：如何有效傳遞的信息、一對(duì)一溝通、培養(yǎng)傾聽的習(xí)慣

ü 案例分析：分配任務(wù)時(shí)遭到下屬婉拒，怎么辦

ü 跨部門溝通（橫向）：分析利益訴求、使用三種“鏡頭”、如何進(jìn)行“交換”

ü 案例分析：是否溝通總是可以解決問題？

l 與不同風(fēng)格的人共事：風(fēng)格分析、應(yīng)對(duì)策略、自我調(diào)整

七、從技術(shù)走向管理的核心管理技能之：績(jī)效考核與激勵(lì)

l 案例分析：研發(fā)績(jī)效管理的目的與操作難點(diǎn)

l 績(jī)效管理過程

ü 如何對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)

ü 收集績(jī)效數(shù)據(jù)的方法與途徑

ü 績(jī)效輔導(dǎo)：績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)

ü 績(jī)效評(píng)價(jià)常見誤區(qū)

ü 令人頭痛卻又無法繞過的績(jī)效反饋

ü 團(tuán)隊(duì)成員為什么不認(rèn)可考核結(jié)果

ü 案例演練：如何進(jìn)行績(jī)效的溝通反饋

l 研發(fā)人員的激勵(lì)

ü 案例：?jiǎn)T工為什么會(huì)留下（體會(huì)吸引研發(fā)人員加入/留下/提升敬業(yè)度的驅(qū)動(dòng)因素）

ü 研發(fā)人員的物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)及其聯(lián)系

ü 非物質(zhì)激勵(lì)主要形式，激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/研發(fā)人員的主要手段

八、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

l 項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)技能要求、團(tuán)隊(duì)能力要求

l 案例分析：領(lǐng)導(dǎo)不給力、下屬不賣力、同事不合力，我是否應(yīng)該離開

l 項(xiàng)目經(jīng)理的自我修煉

ü 研發(fā)經(jīng)理的三個(gè)層次：如何晉級(jí)

ü 適應(yīng)研發(fā)管理者的角色轉(zhuǎn)化

ü “自知之明”與“脫胎換骨”：修煉成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)

ü 高效技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的管理工具箱