1. 為什么選擇這個培訓
“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。從制
造業的豐田到從服務業的西南航空，從商超零售業的沃爾瑪到在傳統PC業因整合供應鏈
而在競爭格局中快速崛起的Dell，眾多跨國標竿企業因供應鏈管理而形成可持續核心競
爭力、實現良性循環并獲得豐厚的利潤。
供應鏈管理并不是跨國公司的專利：中國企業在供應鏈管理上的借鑒與創新也異軍突
起：從PPG的涅磐到VANCEL的興起、中國企業從OEM升級到ODM和OBM，不斷沖擊與顛覆傳
統產業格局。正是因為如些，管理大師Michael
Hammer認為，供應鏈是最后一塊未被開發的商業金礦，而GE前CEO杰克威爾奇則告誡：若
你不具備供應鏈競爭優勢，就別參加市場競爭！
2. 課程收益
1) 前沿理論結合中國企業實例、深入系統講解供應鏈前沿管理理論體系。
2) 以全球企業競爭的挑戰與多贏網鏈剖析名企供應鏈管理得失成敗之因
3) 以企業核心競爭力的延伸與資源外用為出發點的三流合一與巧妙運用
4) 以客戶價值為基點的供應鏈規劃與流程再造方法
5)
供應鏈流程咨詢實踐講解銷售物流、生產物流、采購物流一體化推進全過程與問題
解決
三．誰要參加這個培訓？
企業高管、供應鏈管理部門、采購經理與主管、物流倉儲經理、生產運營經理及與
公司供應鏈密切聯系的從事財務、計劃、信息系統和市場營銷工作的管理人員
四．培訓形式
采用課堂講授、錄像、經典實例分析、游戲、分組演練討論、講師點評、現場答疑
等
五．課程大綱
模塊一：供應鏈管理概論
1) ″ 企業經營競爭環境分析與企業管理模式演變（OEM、ODM、OBM）
2) ″ 世界優秀企業在供應鏈管理上的豐碩收獲與分析
3) ″ 供應鏈管理：全球市場競爭下的企業核心競爭力
4) ″ 供應鏈下的多邊共贏與動態持續競合
5) ″ 現代物流與供應鏈管理的概念、發展
6) ″ 供應鏈、采購、物流相關概念解析與關系分析
7) ″ 供應鏈管理不是供應管理：破除3個常見錯誤認知
8) ″ 供應鏈管理的三大支柱
9) ″ 三流合一與非核心業務外包策略
10) ″ 供應鏈管理的目的與特點
11) 供應鏈管理的3層次：產業關聯、企業間合作、企業不同部門打通
12) 案例：中國產業集群分析
模塊二：企業供應鏈問題與矛盾
1) ″ 供應鏈下跨部門協作難題與銷產供不協調
2) ″ 市場、采購、PMC、QA、技術、倉管種種矛盾表現及原因分析
3) ″ 供應商管理組織（蝴蝶型/扁擔型/鉆石型）優劣解析
4) ″ 案例：客戶因產品投訴原因調查
5) ″ 牛鞭效應阻礙反應能力
6) ″ 牛鞭效應的成因及預防
7) 啤酒游戲及其分析
8) 無價值的活動太多的流程繁瑣
9) ″ 流程價值分析
10) 缺乏多贏競合意識與改善手段
11) 信息孤島與信息共享手段缺失
12) 信息代替庫存方法
模塊三：供應鏈規劃
1) ″ 現代供應鏈管理手法：1.SCOR架構 2.全程供應鏈管理 3.極速供應鏈管理
2) ″ 供應鏈的設計：1.供應鏈的演變 2.供應鏈的布局 3.供應鏈的建設
4.信息化策略
3) ″ 供應鏈的規劃：1.企業端的供應鏈管理規劃 2.采購端的供應鏈管理規劃
4) ″ 3.需求端的供應鏈管理規劃 4.極速供應鏈管理案例規劃
5) ″ 供應鏈運作過程分析
6) ″ 需求拉動的供應鏈流程圖解 研發導向供應鏈流程圖解
7) ″ 以市場導向的應鏈流程圖解 供應鏈外包協同流程圖解
8) 基于客戶價值的流程優化
9) ″ 供應鏈優化的四大法則ECRS
10) ″ 供應鏈優化標桿：精益型-制造業代表：TOYOTA供應鏈優化分析
11) ″ 供應鏈優化標桿：敏捷拉動型-直銷業代表：Dell供應鏈優化分析
12) 供應鏈管理不是跨國公司的專利：
13) 案例：國內某上市公司儀表集團局部優化實例
14) 案例：中國企業的創新與異軍突起：PPG的涅磐到VANCEL的興起
模塊四：采購、銷售與物流一體化運作
1) ″ 傳統采購誤區
2) 21世紀企業優秀采購人員的三大職能
3) ″ 采購物質分類及管理策略
4) 銷售供應鏈問題分析
5) ″ 需求預測與有效的需求管理
6) ″ 銷售供應鏈系統架構
7) ″ 配送物流模式分析 配送網絡優化
8) ″ 配送物流管理成功案例分析
9) ″ 供應商管理存貨策略（VMI）及其實施
10) ″ 3PL與4PL在供應鏈管理當中的合作
11) 產品標準化后的推遲定制
12) 有效客戶響應和連續補貨 SCOR分析模型，DP點分析方法
13) 案例分析：某跨國企業的自動補貨系統
14) 供應鏈管理的業績衡量、評估步驟、關鍵因素解析
15) 信息技術與供應鏈管理的結合與運行模式，如MRP、MRPII、ERP、SCM等；
16) 小結、 交流與答疑
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