《開發商節點計劃與控制》
**天上午：
一、 地產工程項目管理簡述
1、 現代地產項目管理的實質內容
2、 地產項目管理方法系的具體組成
3、 現代地產項目的2個主要管理對象
4、 現代地產項目的核心管理思想
5、 地產開發全流程與項目節點計劃
6、 項目節點計劃與施工組織計劃
二、 項目啟動管理―萬丈高樓平地起，或許，是失敗的開始？
房地產開發要經歷許多過程和階段，其中的每一步都是典型項目，任何一步失敗，都足以使你不一定充裕的資金，輕易化為烏有。其實大多數失敗項目，源于開工前。
1、 開發商工程項目目標及范圍的科學界定
2、 工程實施決策機制與PM選擇與授權
3、 工程管理模式和采購管理模式的選擇
4、 公司多項目運營的不同組織
5、 工程管理團隊職能分析與結構設計
6、 開發商項目公司的矩陣化配置和職能型安排
7、 上級公司職能部門與項目公司/項目部的權責安排與角色沖突
案例研討一：某央企地產項目年中績效檢查報告
三、計劃編制、組織與準備管理―想好再做？邊想邊做？還是不想就做？
以掌握特殊資源開發地產的個體戶行為、短期行為為特征的賣方市場已經遠去，運營中的粗放和隨意，將導致必然失敗。
案例研討二：為什么“開工前無事可做，開工后一片混亂”？
案例研討三：你是否說的清楚，開工后第99天的工作及其相關細節
**天下午：
8、 工程多目標控制的系統方法
9、 龍湖地產項目控制節點的選擇
案例研討四：開發商節點計劃由誰做？深度如何？包含內容？
10、 部門責任推諉與爭權
11、 準確界定人員/部門工作、權責及其關系的有效方法與工具
12、 項目風險管理與項目計劃是什么關系？
13、 如何切實做好風險管理，避免打亂仗？
14、 項目風險的實用管理流程
15、 項目風險的實用應對策略；
案例研討五：地產開發項目節點計劃V1.0版團隊練習
16、 討論與點評
**天晚上：
V2.0版團隊練習
第二天上午：
V2.0版團隊練習研討及點評
17、 大型復雜項目節點計劃八步法
18、 小型簡單項目一張紙計劃法
19、 部門計劃與項目計劃的關系及其編制
20、 公司計劃與項目計劃的關系及其編制
21、 V3.0版團隊練習
案例研討六：你的甘特圖
第二天下午：
四、現場管理/控制―往往是所有人關注的焦點，但并不清楚如何有效控制
通常，工程現場是項目中歷時長，問題多的地方，也是各級管理者干預多、變更多、部門糾紛多的地方。可那是因為老板不放心啊！
不要相信哪位下級對公司的忠誠，管理者也不要過于自信個人的經驗。持續做好公司，做好項目，需要的是公司系統的科學機制和科學管控。
案例研討八：影響項目績效3角色及其作為
案例研討九：萬科的計劃和控制方法
22、 控制項目變更的2類方法
23、 控制即時變更要求的五大原則
24、 控制變更的權力設計
25、 項目收尾工作是不是也在計劃中？
26、 大連萬達高速發展的秘訣
