房地產(chǎn)開發(fā)項目管理

**天上午

**章

房地產(chǎn)開發(fā)

項目管理概述

1. 地產(chǎn)開發(fā)項目全流程主要內(nèi)容與階段劃分

2. 地產(chǎn)開發(fā)項下的三大子項目

3. 開發(fā)商項目管理之于開發(fā)商生存與發(fā)展

4. 開發(fā)商角色以及與乙方管理的區(qū)別

案例分析：開發(fā)商不同管理帶來的不同項目結(jié)果

5. 業(yè)內(nèi)標(biāo)桿公司的開發(fā)管理核心

6. 國人理解的“精細化”與現(xiàn)代項目管理的距離

7. ，，，，，

**天上午 下午部分時間

第二章

地產(chǎn)開發(fā)決策管理

1. 地產(chǎn)項目開發(fā)決策的主要內(nèi)容

2. 2種地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略實施及其不同的市場效果

3. 融資模式選擇

案例分析：工程決策的三大問題

4. 工程外包模式融合/變形中的成本和管理沖突

案例分析：公司多項目運營組織與單個項目組織的重疊與博弈

5. 項目經(jīng)理權(quán)力及其邊界

6. 運營公司職能部門在項目中的角色

7. ，，，，

**天下午 第二天部分時間

第三章

地產(chǎn)開發(fā)實施前的必須/必要工作及其管理

案例分析：三邊工程和工期延誤主要可能原因？

1. 計劃/組織/準(zhǔn)備工作的主要內(nèi)容

2. 工程管理規(guī)范與依據(jù)

案例分析：WKDC工程管理規(guī)范

3. 開發(fā)商的開工準(zhǔn)備

案例分析：某地產(chǎn)公司的年中考核結(jié)果

4. 開發(fā)商三級計劃體系的建設(shè)與相互關(guān)聯(lián)

5. 開發(fā)商三級計劃的編制概略

案例分析：龍湖地產(chǎn)如何做項目總體計劃？

案例分析：風(fēng)險管理如何在現(xiàn)場實施中落地？

6. 開發(fā)商設(shè)計管理專題

案例分析：萬達第4代綜合體規(guī)劃設(shè)計重點

7. 外包商開工準(zhǔn)備內(nèi)容

8. 監(jiān)督外包商開工資源

9. ，，，，，

第2天下午

第四章

如何實施開發(fā)項目及其管理

案例分析：誰負責(zé)指揮項目操作？

1. 大型復(fù)雜項目的分層級管控原則

2. 控制項目的關(guān)鍵方法

案例分析：2類極端的開發(fā)商工程管理

案例分析：對開發(fā)項目影響大的3個人

3. 項目實施階段開發(fā)商應(yīng)管哪些事？

4. 開發(fā)商內(nèi)部的責(zé)任界定和權(quán)力安排

5. 開發(fā)實施階段開發(fā)商管理的一個關(guān)鍵問題

案例分析：一個單體建設(shè)工程現(xiàn)場的混亂

6. 外包供應(yīng)商行為管理三手段

7. 合同管理三步曲

案例分析：不同外包商之間矛盾糾紛帶來的工期延誤

8. 監(jiān)理公司功能和作用的再認識

9. 監(jiān)理公司的選擇和管理

10. 現(xiàn)場變更管理專題

11. ，，，，

第五章

如何結(jié)束開發(fā)項目

1. 地產(chǎn)開發(fā)項目2大收尾？

2. 地產(chǎn)開發(fā)項目收尾的6大工作

3. 工程交付與物業(yè)管理的交接

案例分析：萬科地產(chǎn)“6 2”與萬科物業(yè)“五步一法”的融合

4. 開發(fā)商2類不同產(chǎn)品對企業(yè)盈利的持續(xù)影響

案例分析：萬達項目如何收尾？

5. 項目收尾與公司高速發(fā)展

6. ，，，，