了解管理者在提升企業執行力中的巨大作用 理解管理者與團隊內其他成員的根本區別，自覺執行管理者的關鍵任務 定位管理者的關鍵能力，結構性修煉提升，為團隊創造積極的工作環境和生命力 縱向厘清執行可靠性，塑造提升員工意愿的工作氛圍 了解反省自己管理工作的方法，走高效管理之路
課程內容：
一、序言：管理者的格局——到底管理是什么？
常見問題與關注點：
中層干部是否知道他們是公司領導**期望堅強的“鐵脊梁”？他們知道成為“鐵脊梁”的本質在哪兒、責任難點是什么嗎？
管理對企業的價值何在？管理者如何讓自己具備全局觀？出發點在哪里？
組織、制度當然規范點好，但是越規范就越官僚，如何解決這種矛盾？管理者在組織建設中應負什么樣的責任？
員工面前，我的形象應該是什么樣子？現在很多管理者都扮演“慈父”的角色，但親和力有用還是權威感有用？
一、認知管理者的位置和角色
視頻分析：為什么繁忙、主動盡責的經理不是合格的管理者？
我們如何區別于平庸、格局高而廣？
棋盤中的管理智慧
造成管理者在企業中的現狀的原因是什么？
管理者的位置壓力和難點
案例分享：在人、事壓力之下管理者經常面對的挑戰
管理的本質與管理者的核心職責——企業的成果效率
管理者的生存之道——在 “將兵”關系中擺正位置：
員工、管理、領導三者的相互關系和異同
管理者管理錯位、執行效率低下的常見癥狀
責任的**層含義
三個石匠的故事
責任的第二層含義——管理者只有把責任與對人對事的貢獻結合起來才能取得組織成果
二、管理沙盤：從專業走向管理—— 團隊管理的路徑和關鍵任務
常見問題與關注點：
“我們的業務管理者對業務本身更感興趣，對管理團隊認為自己做好了、起到帶頭作用就是管理……”
管理者的行為對團隊工作效率回產生什么樣的影響？管理者的管理思維和業務高手的區別到底在哪里？
從業務一把好手到帶領一幫人干好一攤事兒，這種角色轉換不容易！管理者的關鍵任務是什么？
員工面前，我的形象應該是什么樣子？現在很多管理者都扮演“慈父”的角色，但親和力有用還是權威感有用？
管理沙盤：筑塔
管理者帶領團隊的三個關鍵任務并需取得一致認知
把握團隊方向——Guide
提升團隊成員勝任程度——Enabler
控制團隊秩序——Housekeeper
管理者修煉的完整模型
Guide的誤區：
目標被帶偏的管理者：業務導向的管理行為與管理本質的關聯
有多少管理者會解讀上司的意圖？
實現團隊任務路徑中管理者的統籌思維意味著什么行為？如何在團隊中建立一致的思維方法？
個人工作與組織目標匹配嗎？他清楚自己的角色定位嗎？
Enabler的關注點
資源全效應用思考仍然可以導向目標執行
人才應用選拔的常見錯誤
流程和文化，哪個優先？
打造使員工能的工作平臺
改善來自于FEBC的思考，創新來自于哪里？
Housekeeper——控制的力道
控制的要項以及表現方式
無為而治的無為從哪里著力？
IBM經理人的調查：控制需收力，抓住要點就好
羅列個人的管理者關鍵任務自檢表
后續訓練的結構：打造激情團隊的著力點
常見問題與關注點：
管理者的能力結構是怎樣的？成長路徑如何設計？
為什么說執行力是管理者的責任？管理的內容范疇如何設定？
管理者的領導魅力如何塑造？我們常常提到要“人本管理”，“人本”指的是什么？
怎樣**日常管理落實人本管理的期望？……
認知管理者和執行力之間的關系，理清管理者的工作范疇
關于執行力的認知
管理者對組織財務成功的能量影響公式
管理者塑造執行力、提升團隊工作效率的任務和難點
職業化的組織意義與個人意義
執行力的決定因素——管理者的管理能力
企業發展的核心競爭力由什么來決定？
有效管理能力=清晰的人力資源政策 管理力 領導力
管理者塑造團隊執行力=績效能力 領導能力 心態素質
二、定位能力、定義人本——管理者的能力架構概要
管理力的討論：領導梯隊中各職級干部的角色定位和管理能力發展階梯
管理羅盤：管理能力結構匯總
管理干部在企業中的位置決定管理者的勝任能力與眾不同
職級vs.職位：組織職級的區分標準
組織中管理者發展的七個階梯
中層干部 一線經理：組織執行的脊梁
領導梯隊走過七個階梯的核心變化
面對對象的變化
一線經理人梯隊式成長的位置及所需的能力定位、時間結構和意識定位
一線經理人的梯隊位置決定了管理力提升的切入點
領導力的主線：人本——一線經理人的內在管理主線
領導魅力是領導力的結果不是來源
分組研討：“好”的感覺
員工對工作氛圍的六大內在需求與領導素質的關聯
員工真正的需要對績效乘數的作用
面對新新人類的管理者需應對更大的管理挑戰：影響力
用管理促成員工創造價值的良性循環，在管理過程中培養領導者的素質與魅力
管理能力發展的目標：賦能
賦能是打造敏捷團隊和應對不確定性環境的關鍵
總結：本次課程的結構、要點和學習目的
