國際工程項目管理實戰(zhàn)訓練營

課程大綱

國際工程項目管理實戰(zhàn)訓練營課程介紹：所謂國際工程項目，一般是指某種特定的建筑工程，或指某一項具體的建設工作，如建設項目的研究、規(guī)劃、和咨詢設計、或施工安裝等工作；它是跨國的，就某一國家而言分為海外工程和國內(nèi)涉外工程；就一個項目來說，從咨詢、融資、招標、投標、施工、監(jiān)理到培訓等各階段或環(huán)節(jié)的主要參與者來自不止一個國家；它一般是需要按照國際上通用的項目管理模式**國際性公開招投標競爭取得參與資格，并進行建設的項目。它是符合國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的一系列規(guī)則、滿足《世界銀行貸款項目采購指南》規(guī)定而進行管理的工程項目。本類項目以市場機制為基礎(chǔ)，經(jīng)長期不斷總結(jié)完善已形成了一整套標準管理模式，且按照市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律不斷改進，代表著發(fā)達國家當代**先進、**發(fā)達的市場經(jīng)濟的競爭性生產(chǎn)關(guān)系。

我國加入WTO以后，特別是隨著“一帶一路”倡議和“走出去”的基本國策的推行，我國對外承包工程與勞務合作事業(yè)有了很大發(fā)展。特別是近年貫徹“一業(yè)為主,多種經(jīng)營”和 “實業(yè)化、國際化、集團化”方針以來,越來越多的煤炭施工企業(yè)走向了國際市場。如何迅速提高國際工程施工水平,提高參與國際建筑市場的競爭能力,早日實現(xiàn)與國際工程施工慣例接軌,這是我國建筑施工企業(yè)亟待解決的一個問題。國際工程市場以市場經(jīng)濟的思維方式為出發(fā)點,講究高效、透明，合同覆行運作比國內(nèi)同類工程要復雜的多。要想更快、更好的與國際市場接軌，那么我們首先必須了解我們國家的管理模式和存在的問題，從而找到國內(nèi)工程項目管理與國際的差別，俗話說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

本課程以“系統(tǒng)化國際項目管理知識體系、結(jié)合真實案例分析、快速提升職業(yè)發(fā)展技能”為宗旨，精選國際工程項目管理知識模塊，結(jié)合不同行業(yè)背景的工程項目管理人才實際需求而制定的實戰(zhàn)型課程，并注入經(jīng)典真實案例分析和實戰(zhàn)研討，旨在幫助國際工程項目管理專業(yè)人員將國際項目管理知識體系系統(tǒng)化，培養(yǎng)國際工程項目管理的現(xiàn)代理念，具備綜合運用項目管理理論和靈活解決實際問題的能力，從根本上改善管理人員在實際工作中不規(guī)范的管理方式并提高運營效率，本課程對國際工程建設領(lǐng)域中的項目管理運用有很強的指導性。課程時間：5天課程對象：l 在國內(nèi)從事工程建設領(lǐng)域并承擔過大型復雜工程項目的企業(yè)、事業(yè)單位的優(yōu)秀項目經(jīng)理；

l 即將從事國際工程項目，并希望能夠熟練掌握國際慣例的從業(yè)人員；

l 在海外從事工程建設項目，并想全面提升自身及團隊項目管理能力的優(yōu)秀項目經(jīng)理

課程目標：**本課程培訓，學員將能夠：

l 掌握國際工程項目管理的基本理論和方法；

l 掌握FIDIC紅皮書、橙皮書和銀皮書等國際上通用的工程建設標準合同條款；

l 熟悉國際工程項目建設模式、流程、方針、政策和法規(guī)；

l 掌握公關(guān)技巧，有快速反應能力，能隨機應變，懂得“雙贏”原則，會處理“伙伴關(guān)系”，善于進行談判的解決實際問題和難題；

l 熟悉本行業(yè)的業(yè)務知識和國際上的發(fā)展動態(tài)、對新事物敏感、敢于和善于開拓市場，主動尋找機會，善于抓住機遇；

l 具有從事國際工程項目全過程管理的基本能力； 第1天一、國際工程項目管理概述 l 企業(yè)戰(zhàn)略：愿景與使命

l 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

l 組織項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃

l 項目組合、項目集與項目的關(guān)系

l 項目組合管理：國際項目的選擇與戰(zhàn)略目標設定

l 項目集管理：管理相互關(guān)聯(lián)的項目

l 中國企業(yè)為什么要“走出去”

l 國際工程項目面臨的機遇與挑戰(zhàn)

l “一帶一路”倡議與國際工程項目

l 工程項目建設與運營的區(qū)別與聯(lián)系

l 國際工程項目常用管理模式比較：E P C，CM，DB/EPC(TK)，PMC，BOT，PPP

l EPC（TK）與PPP項目的成功要素

l 國際工程項目管理的必要性

l 國際工程項目成功與失敗的要素二、國際工程項目整合管理l 項目整合管理過程

l 國際工程項目管理的五個過程組-IPECC

l 各過程的工作重點

l 項目選擇方法及依據(jù)

l 項目章程的作用與內(nèi)容

l 國際工程項目生命期模型

l 生命期各階段工作重點

l 項目計劃編制的流程

l 項目變更請求

l 項目變更控制體系

l 結(jié)束項目或階段的行動步驟三、國際工程項目范圍管理l 何謂項目范圍管理？

l 收集需求的工具和方法：訪談、問卷調(diào)查、原型法、頭腦風暴

l 編制工作分解結(jié)構(gòu)

l 工作分解結(jié)構(gòu)對于項目溝通的作用

l 分組練習：編制各組案例項目的工作分解結(jié)構(gòu)

l 核實范圍－對可交付成果的驗收

l 控制范圍

l 變更管理流程

l 如何預防范圍潛變第2天一、國際工程項目進度管理l 項目進度管理的意義

l 工程項目時間管理的流程

l 為什么要定義活動？

l 怎樣排序活動順序：網(wǎng)絡圖、總浮動時間與自由浮動時間

l 如何估算活動資源

l 估算活動持續(xù)時間的方法：類比法、定量估算法、三點估算法

l 關(guān)鍵路徑法與關(guān)鍵鏈法

l 常用的項目進度計劃的形式：橫道圖、里程碑圖、時標網(wǎng)絡圖

l 控制工程項目進度的技術(shù)、合同和組織手段：快速跟進、趕工、資源均衡二、國際工程項目成本管理l 工程項目成本管理要點

l 國際工程成本構(gòu)成及特點

l 國際工程項目成本管理流程

l 成本類別

l 成本估算的方法

l 項目投資估算的編制及其審核

l 單位工程概算

l 單項工程綜合概算

l 建設項目投資總概算

l 成本預算的方法與技術(shù)

l 施工圖預算的編制與審核

l 項目成本基準

l 傳統(tǒng)成本控制方法的弊端

l 基于掙值的成本控制原理

l 工程結(jié)算與竣工決算

l 項目后評價第3天一、國際工程項目質(zhì)量管理l 何謂項目質(zhì)量？

l 質(zhì)量的四個絕對值

l 質(zhì)量、等級與“鍍金”

l 項目質(zhì)量管理過程

l ISO9000體系、TQM、6Sigma質(zhì)量管理方法簡介

l 規(guī)劃質(zhì)量的工具和技術(shù)

l 七種基本質(zhì)量工具：因果圖、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點圖

l 質(zhì)量成本與質(zhì)量責任

l 質(zhì)量保證的意義和手段

l 實施質(zhì)量控制

l 國際工程項目質(zhì)量管理案例分析二、國際工程項目人力資源管理l 管理者的ASK勝任力模型

l 團隊生命期及各階段特征

l 管理者的權(quán)力基礎(chǔ)及改善途徑

l 制定人力資源管理計劃

l 組建團隊的兩種方式：內(nèi)部調(diào)派及外部招聘

l 如何得到團隊成員的承諾

l 9種團隊角色及其優(yōu)缺點

l 分組討論：團隊的角色與責任

l 項目組織結(jié)構(gòu)形式

l 分組討論：各種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點與溝通協(xié)調(diào)

l 團隊建設的措施：培訓、集中辦公、激勵與獎懲

l 基于績效的團隊績效考核

l 平衡計分卡在項目績效考核中的應用第4天一、國際工程項目溝通管理l 團隊游戲：溝通游戲

l 如何選擇正確的溝通方式

l 有效聆聽的原則

l 向上溝通的技巧

l 向下溝通的技巧

l 平級溝通的技巧

l 溝通障礙的來源及其解決

l 馬斯洛的需求層次理論對溝通的作用

l 一個項目需求管理案例

l 沖突的來源及其特點

l 有效的沖突解決技巧

l 高效會議組織及實施的技巧

l 項目管理信息系統(tǒng)PMIS對于溝通的作用二、國際工程項目風險管理l 何謂項目風險？

l 項目風險的特性

l 項目風險管理的流程

l 項目相關(guān)方對風險的態(tài)度－效用函數(shù)

l 國際工程項目風險的來源

l 識別風險的工具和技術(shù)：文件評審、假設分析、影響圖

l 風險分解結(jié)構(gòu)RBS的作用

l 國際工程項目管理模式與風險：E P C、CM、EPC、PMC

l 國際工程項目生命期階段與風險管理

l 合同類型的選擇及其風險評估

l 風險登記冊模板介紹

l 實施定性風險分析的工具與技術(shù)：概率影響矩陣、風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估、風險緊迫性評估

l 實施定量風險分析的意義和手段：決策樹、蒙特卡洛分析

l 規(guī)劃風險應對：

n 回避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受

n 開拓、分享、提高、接受

l 如何監(jiān)控風險

l 案例分析及研討第5天一、國際工程項目相關(guān)方管理l 項目相關(guān)方管理案例

l 項目相關(guān)方管理的必要性與挑戰(zhàn)

l 項目相關(guān)方管理流程

l 識別項目相關(guān)方的工具

l 編制相關(guān)方管理計劃

l 有效的項目相關(guān)方分析工具與技巧：權(quán)力利益方格、權(quán)力影響方格、“20-80”原則

l 相關(guān)方參與評估矩陣

l 管理相關(guān)方參與的技巧二、國際工程項目采購管理與FIDIC合同條款l 國際工程項目采購方式及流程

l 集中與分散采購方式的優(yōu)缺點

l 合同工作說明書CSOW的內(nèi)容及意義

l 合同類型的選擇及其風險評估

l 采購文件的類型及內(nèi)容

l 選擇賣方、合同談判與合同管理

l 結(jié)束采購的工作要點

l 合同的概念與要素

l 合同類型與履約要點

l 變更及合同價管理

l 1999版FIDIC合同條件：紅皮書、橙皮書與銀皮書

l 分包商管理要點

l 索賠管理

l 案例分析及研討課程總結(jié)