一.訓練題目：新晉主管人員管理能力提升系統訓練
二.課程時數：18小時 (可篩選章節至12小時內容)
三.參加人員：新晉主管人員
四.課程大綱：本課程參考MTP課程塊面設計 并拆散在章節述說
廈大管理學院EDP主管在職進修課程部分修正
廈大人文學院繼教管理進修課程部分修正
勞動部職業經理人課程講授部分修正
部分參考修正日本標準MTP課程
壹. 正視新態勢下企業運營管理與環境劇變省思
(一).后疫情時代局勢發展與供應價值鏈
●疫情雖可怕但衍生之相關問題更可怕
經濟大衰退影響
供應鏈調整與加碼問題
倒退與區域自覺興起
和我們有啥關系
●當核心競爭力開始加速我們警覺到否
●你的依仗與執行力在哪里
(二).借鏡先進體現在管理者的的特質
●德國管理精準度與師徒精神
●日本管理者執行力與自覺的工匠精神
●美國管理開放式與民主溝通的舞臺
●我國管理執行的特色觀察(優與劣)
(三).提升管理能力需先理解我國人員缺點
●2017年底在美國賓大參與的一場討論有感 ( 聽聽國外管理界人士的說法 )
●我國主管人員與部屬的工作性分析 ( 理解自己與部屬在文化上的特點 )
●新進管理人員需對哪些進行管理新對應
●為什么以上的炸彈在新態勢下對我們目前來說特別重要（賦予概念）
●我們在新態勢下該向何種創新管理模式改變（不容易的改變）
●管理方式老舊不變會造成甚么負面影響
●要注意你帶領的方式替自己整了啥樣的兵（你的績效與你的管理方式息息相關）
貳. 新組織管理中與傳統差異及角色扮演異變
(一).現代管理者工作崗位的改變
●現代主管人員與傳統主管差異何在（約翰卡特的新管理者概念）
2010年哈佛John P. Kotter的重磅炸彈
2010年開始對創新管理思維在悄悄中萌芽
●看清楚你的責任與你的權力
(二).要理解管理者團隊管理常有的致命傷（會影響執行力提升的管理障礙）
●觀念與自主的差異
●國內往下式的管理文化
●要求的服從與過度依賴
●下對上推力與支持不足
●不敢給部屬有犯錯空間
●命令方式導致麻痹僵化
●執行力沒有紀律的文化
(三).變革之父約翰·科特 John P. Kotter 對管理提升的總結
●要理解組織帶領的以下變化（需由命令控制往帶領引導過渡）
●要理解需多元化的角色扮演與人對應
●要理解需強化團隊人際關系與凝聚力
●要理解需創造民主下的良好溝通環境
●要理解人員行為性向模式了解差異對應
(四).新進管理者應有的正確職責定位（管理人員的認知與定位）
●管理者角色工作的致命地雷（國內主管人員的通病）
●管理者角色定位與工作導向的分析（認知與自己定位）
各管理人員的工作思維是不同的
中層管理人員常發生問題的地方
●2018四月份公司會議發生的故事（老板生氣的理由）
承上啟下與承下啟上
●通用電子中階主管手冊的一席話（經理人員該做什么）
叁. 新管理者帶領團隊與抓工作效率
(一).趨勢之父的管理者的新管理概念 ( 企業團隊與人員結構性的變化 )
●新時代經理人員該賦予團隊什么能力 ( 方能所用 )
企圖心 服從力 創新空間 喜變化及應變力 自我思維
(二).由動物本能中思考組織管理模式的進化 (新進管理者重要的管理基礎思維)
●比爾蓋茲未來之路的說法
●野牛野馬 大雁 狼 (有得也有失)
●服從的羊與野性的狼 (傳統文化沖擊)
●新興起的蜜蜂與蒼蠅新思維 (十字路口的突破)
●孟子篇 ：下君用人之力 中君用人之能 上君用人之智
(三).新進管理者要在提高目標績效規劃上下功夫（你常忽略的問題在何處）
●目標績效執行管理規劃三項核心流程
◆ 真正了解工作問題點與修練（了解工作中的什么）
◆ 設定階段方向問題點與修練（階段工作如何設定）
◆ 監控督導營運問題點與修練（工作需監督什么）
(四).新進管理者在規劃時需遵從上級和協調同事間的工作效率（管理者常犯的誤區與問題解決）
●管理者要對你的上級負責
●先了解你自己的工作方式與期望
問題分析與解決：真切與價值觀順序（上級的想法與意圖）
自己的工作方式和期望落差在哪
真正了解任務在大計劃中的位置
執行完成度
●你要比上級對你地期望要更加效率積極
問題分析與解決：帶領部屬工作的效費比注意到沒
部屬執行時與你期望的落差為何產生
上級對你執行的價值期望（完成度與完成時間）
(五).管理效率需理解團隊成員中的行為模式影響(在知人狀態下進行工作方能有效)
●LIFO 管理 （Life Orientation）與差異對應
●協作環境Behavioral Risk 的「行為面風險」
●如何對應他人工作特質的方法嚴重影響任務的執行效益）
肆.溝通與協作效率化管理
(一).向下傳溝通信息失效導致執行不如人意的原因（執行不給力問題到底出在哪里）
●上級的意圖與目標方針跨階傳遞不夠清晰
●想把執行計劃很快速的完成，規劃與命令下達草率
●對任務執行目標太理想化，可行性含糊
●沒有得到其他部門相關人員合作價值觀確定
●執行操作責任不夠明確沒有橫向連結化
●當前背景資料說明不足，使執行者忽略危機
●對人員執行能力與過程障礙點預估性不足
(二).向下分析目標促完成的傳遞效率（傳遞信息有效性的內容）
●現有狀況與問題闡釋清楚 （來龍與去脈）
●公司戰略計劃和上級指示的目標和方針為何？
●達成目標的數據為何（屆時檢查依據）
●目標的時限為何？（何時開始？何時完成？）
●任務分階段的目標與檢查（所要達成的階段目的）
●要把目標目的和操作手段加以區別（命令下達的致命通病）
(三).確定采用何種方式來和其他單位溝通協作
問題分析與解決：WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW
溝通共識與價值觀落差
溝通協調共識含糊落差
說明階段拆分與階段目標
溝通理解協作障礙在哪與排除
溝通執行完成到什么度
把協作重要性與執行落差會造成的負面影響說清楚
(四).溝通協作傳遞信息與落差 (主管傳遞信息的準確性與影響)
問題分析與解決：協作的效費比注意到沒
溝通中強調有做與細做價值觀與工匠精神
觀察并持續溝通部屬執行時的落差
溝通前需對部屬執行態度與技巧層面觀察
橫向協作中部門工作的節奏感
溝通橫向協作中有關效費比的回饋
與上級溝通滾動的參謀參謀參謀計劃計劃計劃
(五).修正橫向工作方式形成對部屬有效的影響
問題分析與解決：經理人員的模式所形成的部門文化
橫向協作中對任務的停滯與障礙排除
橫向協作中的激勵與檢查
橫向工作中對授權與回收的致命傷
(六).跨部門溝通協調與人際關系分析（我們該有的共識與共事心態）
●哈佛大學職業調查局的調查報告說明了什么
●企業部門協作效率問題在于由人思維產生的軟影響
●組織部門間橫向溝通協調的關系和合作的程度
案例分析：克萊斯勒公司的協作模式
(七).管理者在部門溝通協作時該特別注意之處與預防事項
●沒有沖突不代表協作沒問題
●雙方部門本位主義思維價值觀差異
●對接配合執行的成本觀與精細化程度
●條列式方式進行溝通提高減少認知誤差
●注意協作遵循的基準或流程SOP化適切性
●配合節奏感與自身活力
●人際關系與協作溝通效率成正比
伍. 新進主管輔導培育部屬與建設團隊凝聚力
(一).韓非子如是說
(二).工作團體 (Group) VS. 工作團隊 (Team)
我們真的是一個工作團隊嗎？
(三).新進管理者對部屬的輔導培育與引導
●孫子兵法如是說（兵與精兵的鍛煉過程）
九地篇 有無度之將無畏戰之兵
養兵千日用于一時
下屬的輔導與培育（養與用的觀察）
●部屬輔導培育模式與傳統差異比較圖
●部屬需進行輔導培育的發生時機
●如何進行部屬輔導培育與引導作業
(四).新進管理者團隊凝聚力對執行力的影響成正比
凝聚力管理案例分析：
●李.艾柯卡在接管克萊斯勒公司發現（70年代克萊斯勒的破產危機）
凝聚力與人際關系的網狀絲線
李.艾柯卡到底做了些什么
凝聚力克萊斯勒（凝聚力管理后續對日企影響）
●廈門DELL凝聚力活動對全廈門企業的影響（參考眾多廈門企業目前作法）
(五).管理者需對管理角色差異建設（不同部門需運用不同的管理風格特質）
●先搞清楚主管人員和管理有根本的差異
●管理者帶領團隊需理解部門特質概念
不同管理風格會整出不同的部門文化與部門特質
你管理的部門需要哪些人員特質才有加分作用
經理人風格的影響力與團隊特色建設的省思
●案例分析：李廣與程不識的帶兵方式與個性影響
(六).管理者在團隊建設中激勵技巧
●激勵細分下的表現分析操作
●鼓勵并接受不同的價值觀分析操作
●鼓勵自主發揮創造分析操作
●給予自我展示的時間與機會分析操作
●建設愉快的工作環境分析操作
●明白的授權不回收分析操作
●注意YES……BUT的運用分析操作
(七).新進管理者哪些性格陰影會產生負面影響參考（管理者需極力避免的負面性格陰影）
高高在上，敬而遠之
處事不合，憤而遠之
唯派是舉，離而遠之
不講廉潔，厭而遠之
城府太深，畏而遠之
優柔寡斷，疑而遠之
游移多變，恐而遠之
述而不作，煩而遠之
不循章法，散而遠之
亂施批評，避而遠之
剛愎自用；怒而遠之
平庸無能，藐而遠之
粗陋魯莽，鄙而遠之
(八).管理者常犯的錯誤在何處參考 （管理者常犯30項錯誤的自我省思）
2008上海社科院對國內企業員工針對管理者的抽樣調查報告
陸. 工作沖突管理與識人善用
(一).主管人員處理沖突時所必先牢記于心的思維（主管人員沖突管理小技巧）
●不要急忙下達指令或決定，而要促成決定的產生
●讓團隊成員學會自己處理困難
●致力建立團隊凝聚力減少沖突
●記得人際關系與沖突發生成反比
●關心單位成員工作壓力與情緒表現
(二).管理者在部門協作時該特別注意之處與預防事項參考
●沒有沖突不代表協作沒問題
●雙方部門本位主義思維價值觀差異
●對接配合執行的成本觀與精細化程度
●條列式方式進行溝通提高減少認知誤差
●注意協作遵循的基準或流程SOP化適切性
●配合節奏感與自身活力
●人際關系與協作溝通效率成正比
(二).管理者知人與善用的重要性
得人之道，在于識人 識人之前，重在觀人 觀人重在言與行
識人重在德與能 不細觀則不能明識 不明識則不能善用
