《企業(yè)運營過程之中的定位、出位、越位、錯位》

企業(yè)運營過程之中的定位、出位、越位、錯位


1. 定位：

原義含義是把一個人或者事物要素放在適合他們能顯示其價值位置或者場所。先看
下面的圖形解義：
　　長方形：位置場所    梯形：人或事物要素的性能價值

二、定位、出位、越位、錯位四者之間的關(guān)系，

定位是基礎(chǔ)，出位、越位、錯位都是定位的延伸概念。定位要求人或各事物要素之
間內(nèi)在和諧統(tǒng)一，共生共長，各司其職，各行其是；出位：產(chǎn)生偏差，但不影響系統(tǒng)的
正常運行，越位產(chǎn)生兩個后果：一是暫停，重新開始，違反了預(yù)先設(shè)定的游戲規(guī)則，二
是越位產(chǎn)生的正面積極結(jié)果無效，而負面消極的結(jié)果則由越位者自行承擔(dān)，不得也不能
轉(zhuǎn)嫁他人；錯位產(chǎn)生的后果只有一個，顛覆性的災(zāi)難！
　　　以足球比賽來說明。預(yù)先設(shè)定時點、地點、比賽規(guī)格與規(guī)則、裁判，雙方參賽隊
員，首發(fā)陣容與替補陣容。比賽開始后，雙方主教練排兵布陣，根據(jù)隊員的特點來進行
技戰(zhàn)術(shù)安排，并根據(jù)賽場情勢的變化調(diào)整上場隊員。一場勝利的足球比賽，必定是貫徹
執(zhí)行主教練的戰(zhàn)略思想和技戰(zhàn)術(shù)安排，各個位置之間相互配合的結(jié)果，雖然有一點小的
失誤和偏差，但總體的戰(zhàn)略目的已經(jīng)達到，是全取三分？還是劣勢爭平！這就是足場比
賽運行系統(tǒng)中，定位準(zhǔn)確，出位細微的真實寫照。
　　　越位，這里我們說的越位不是技術(shù)上的越位，而是戰(zhàn)略上的越位，像有的大牌球
星很是粘球，過多展示自己華麗的盤帶技術(shù)和腳法，而不是及時的完成傳接球的任務(wù)，
這是他們犯了一個越位的錯誤！球隊要的是一場酣暢痛快的勝利，而不是他們某個超級
球星的表演賽或告別賽！出位和越位之間沒有明顯的界限，像馬拉多納的“上帝之手”是
出位的典型代表，而齊達內(nèi)的怒撞馬特拉齊則是越位的顛峰之作；出位和越位之間的內(nèi)
在邏輯關(guān)系就像違法和犯罪，雖然都具有違法性，但程度不同，應(yīng)受懲罰性和引起的后
果則根本不同，“上帝之手”成就馬拉多納的一世英明，而齊達內(nèi)的沖冠一撞則將冠軍拱
手相送于意大利隊，也給自己留下了永遠的傷。錯位現(xiàn)象的發(fā)生，原因固然有很多，但
結(jié)果往往是災(zāi)難性的，例如，有的球隊守門員被罰下，讓后衛(wèi)去守門，有時前鋒被罰下
，讓中場球員去攻城拔寨，其結(jié)果都是可想而知，意料之中的！


三、企業(yè)運營系統(tǒng)中的定位、出位、越位、錯位
　
定位的原本概念是定準(zhǔn)位置與場所，體現(xiàn)性能與價值，而在企業(yè)運營系統(tǒng)中定位解決的
是：是什么？為什么？做什么？怎么做？如何做得好？如何好得久？如何做得好，好得
久，而不被競爭對手模仿和超越等一系列戰(zhàn)略層面的問題。
　　　我們都知道，企業(yè)所處的營銷環(huán)境范疇包含三個層面：一是宏觀環(huán)境，它是企業(yè)
營銷的大背景；二中觀環(huán)境，它是企業(yè)所處價值鏈的上下游關(guān)系；三微觀環(huán)境，它是企
業(yè)內(nèi)部對營銷工作的支持環(huán)境。在我們所處的企業(yè)運營系統(tǒng)中企業(yè)微觀層面的相關(guān)定位
問題是表面、表像，具體的，是容易認識并識別的。例如：企業(yè)招聘一個銷售部經(jīng)理，
他的主要工作職責(zé)就是帶領(lǐng)銷售部的完成公司下達的業(yè)績指標(biāo)，還有就是完成銷售團隊
的組建、培訓(xùn)、績效考核，制度管理等方面的內(nèi)容，這是非常明確和具體的，它由銷售
部經(jīng)理這一職務(wù)延伸出來的職責(zé)崗位要求，是員工基礎(chǔ)工作定位對企業(yè)營銷工作的支持
。但是中觀環(huán)境和宏觀環(huán)境的相關(guān)定位問題則需要借助先進的工具和務(wù)實的方法加以解
決。關(guān)于中觀環(huán)境的相關(guān)定位問題，我舉如下一個例子加以說明，某能源添加劑A生產(chǎn)
企業(yè)為了降低原料采購成本，總是在近七八十個原料生產(chǎn)商中不停地變更采購對象，以
此增加在購銷行為中的話語權(quán)。換句話說，A企業(yè)和原料生產(chǎn)商是簡單的買賣合作關(guān)系
。在現(xiàn)階段，市場緊縮，物價上漲的整體市場環(huán)境下，A企業(yè)不得不提價20%銷售。而他
的主要生產(chǎn)競爭對手，B企業(yè)則是在那么多原料生產(chǎn)商選中了4-
5家作為戰(zhàn)略緊密型合作伙伴，那幾家供應(yīng)商要求具有質(zhì)量穩(wěn)定，發(fā)貨及時，售后服務(wù)
完善等入圍基本資格。在預(yù)測到當(dāng)前的經(jīng)濟形勢后，B型企業(yè)更是主動拿出部分產(chǎn)品定
金交于供應(yīng)商，讓他們購進足夠原料以滿足產(chǎn)品供應(yīng)，因此，在現(xiàn)階段市場疲軟的情況
下，B企業(yè)沒有迎勢漲價，而是逆市下降5%，這樣一下子就搶走了A企業(yè)15%的市場份額
！這就是一個典型由于和供應(yīng)商不同的合作定位選擇而導(dǎo)致企業(yè)銷售和市場地位改變的
真實案例！宏觀環(huán)境的定位問題，我們可以從美日家電企業(yè)對中國市場的不同態(tài)度來說
明。在20世紀(jì)80年代，由于歐美勞動力成本的上升，中國實行改革開放政策，世界電視
業(yè)面臨一次大的生產(chǎn)基地調(diào)整。當(dāng)時美國的電視企業(yè)在綜合考察中國市場后，得出如下
結(jié)論：中國的經(jīng)濟發(fā)展水平低，購買力弱，可支配收入很小，在短時間內(nèi)無法形成一個
龐大的電視消費市場，放棄進入中國市場。而日本電視企業(yè)則認為：盡管中國個體的可
支配收入小，但家庭可支配收入大，特別是中國人注重家庭氛圍，可以在短時間形成一
個以家庭為單位的一個較大的電視消費市場，這種市場需要培育，啟發(fā)，因此全力開發(fā)
中國市場。兩種不同的宏觀選擇趨勢把握的定位也導(dǎo)致了他們在中國市場不同的命運！
日本電視生產(chǎn)企業(yè)占據(jù)外資，合資電視生產(chǎn)企業(yè)的半壁江山，而美國家申企業(yè)則是廖若
星辰！


四、企業(yè)運營系統(tǒng)中幾大核心定位問題
　　市場定位、產(chǎn)品定位、價格定位、渠道定位、溝通定位、競爭定位、品牌定位
　　市場定位是解決客戶需求問題，著重點應(yīng)考慮在行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，市場潛力，消費需
求是否被充分滿足，發(fā)展趨勢方向等問題
　　產(chǎn)品定位是解決銷售階段產(chǎn)品賣給誰問題，著重點應(yīng)考慮他是誰？他在哪里？他能
買嗎？他為什么買？他怎樣買？等一系列問題。
　　價格定位：解決是利潤空間和營銷要素支持的問題！如果是高端的撇脂定位，則需
要良好的品牌形象，有效的媒介傳播，精干的銷售隊伍和高效及時的售后服務(wù)來支撐，
如果是低端的清湯定價，則需要組織“人海”營銷大軍來開拓市場，如果是中端的高湯定
位，需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有資源來支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展！
　　溝通定位：解決的是溝通方式，成本和效率的問題，著重點應(yīng)樹立很強的溝強意識
，“酒香也怕巷子深”，適合企業(yè)資源和條件的媒介傳播方式，在現(xiàn)階段競爭激烈，競品
豐富眾多的情況下，“廣告不是萬能的，但沒有廣告是萬萬不能的”，并根據(jù)外界環(huán)境的
變化，及時調(diào)整企業(yè)對外的溝通策略！
　　競爭定位：解決的是企業(yè)內(nèi)部的核心競爭優(yōu)勢和外部的市場角色與地位的確定問題
。著重應(yīng)考慮企業(yè)現(xiàn)實的，可以保持的，可以運用的資源去參與市場競爭，又根據(jù)企業(yè)
的戰(zhàn)略和目標(biāo)來確定競爭對手，而不是“硬拿雞蛋去碰石頭”。幾乎大部分有快餐連鎖的
企業(yè)都去挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞，做軟件的高科技企業(yè)去挑戰(zhàn)微軟，這些競爭定位是不是定位的定
位，除了公關(guān)宣傳的需要外，沒有任何現(xiàn)實意義。
　　品牌定位：解決的是公司產(chǎn)品，服務(wù)，公關(guān)形象，企業(yè)價值文化愿景等綜合體在消
費者腦海中的心理烙印和心理感知等問題，著重點是品牌傳播要素確定，品牌依托要素
的取舍，品牌塑造，品牌規(guī)劃等！企業(yè)認為自己的品牌是什么并不重要，重點是通過各
種品牌價值的傳遞手段與目標(biāo)客戶充分溝通，便顧客相信企業(yè)品牌如企業(yè)確定那樣！


五、出位和越位都是企業(yè)運營系統(tǒng)中的技術(shù)性失誤，可以通過修正，疏導(dǎo)，評價，反饋
來改正，故不在本文中具體閘述：


六、錯位，即不該做的做了，該做的沒做，發(fā)生錯誤的戰(zhàn)略失誤是災(zāi)難性的，是毀滅性
的，不可估量和不可承受的，像當(dāng)年的“榮華雞”挑戰(zhàn)“肯德基”，“紅高渠”挑戰(zhàn)“麥當(dāng)勞
”典型的競爭角色錯位的案例。
　
受中國的具體的市場階段和國情狀況所制約，現(xiàn)把民營企業(yè)中幾大容易混淆的定位錯誤
加以表明和澄清，以幫助職業(yè)經(jīng)理們的工作執(zhí)行。
定位：（國外）錯位（中國） 正確定位


七、總經(jīng)理是全面管理者（相對于職業(yè)經(jīng)理人做高管的情況） 民營企
業(yè)的總經(jīng)理，就是大業(yè)務(wù)員，除了在銷售價格權(quán)限內(nèi)有一定權(quán)限外，其他方面權(quán)限很小




八、總經(jīng)理擁有人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)、事權(quán)等全面經(jīng)營管理權(quán)力
民營企業(yè)的總經(jīng)理除被明確授權(quán)外，都是有限權(quán)力，特別是財權(quán)！不得索要，弄不好會
引火燒身！


九、總經(jīng)理和公司董事會股東是利益共同體
職業(yè)經(jīng)理人高管永遠是職場的浮萍，民企不會讓他進入高層核心，而以自己內(nèi)部選拔為
主


十、總經(jīng)理主管公司全面經(jīng)營管理工作，對公司戰(zhàn)略，發(fā)展目標(biāo)有權(quán)提出建議
只管執(zhí)行層面，不對戰(zhàn)略層面過多發(fā)表意見或試圖改變！
案例鍵接：法制晚報的定位改變，使“北京法制報”由“艱難中前行”到“晴朗一片天”。


“法制晚報”原名“北京法制報”是北京政法委的機關(guān)報，依靠行政紅頭文件，發(fā)行于北京
市各公檢法司獄等政法系統(tǒng)單位，由于受政策，體制等因素影響，報紙的發(fā)行量，廣告
收入一直徘徊不前，報紙一直也在艱難中前行。05年受國家政策要求，北京法制報要改
制，實行企業(yè)什運作，獨立核算，自負盈虧！在此情況下，“北京法制報”相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在詳
細調(diào)查北京報業(yè)零售市場和對品牌法制類電視欄目充分挖掘的基礎(chǔ)上，確定了“法制晚
報”的市場定位，與北京晚報爭導(dǎo)市場，并在辦報風(fēng)格，稿件編排做重大變革，結(jié)果由
于內(nèi)容翔實豐富，貼進生活，貼進百姓，可續(xù)性強，趣味性和法律知識性有機融合，便
“法制晚報”一下了掠奪了北京晚報不少的市場傷額，由“艱難中前進”變?yōu)椤扒缋室黄?/span>
”。


附：1）北京報業(yè)市場概況：

A晨報：早報

B日報：京華、娛樂、北青
C晚報：北晚

D專業(yè)報：精品、競報


　　2）電視品牌法制欄目：
北京臺《法治進行時》
中央臺《法治時空》《中國法制報道》