【項目背景】：
我國大部分企業在戰略管理方面主要存在兩大問題，一是根本沒有制定企業的發展戰略而盲目發展；二是制定一些不切實際的戰略，卻根本無法實現，最終導致大多數企業短命。
一、企業戰略管理實現問題
2 戰略認識比較膚淺，缺乏長遠的戰略眼光
2 關注戰略形式與忽視戰略內容
2 戰略管理模式單一
2 中小企業戰略管理先天不足
2 企業戰略管理定位不當
二、企業高管的困惑
2 “什么時候才需要一個戰略部門”
2 “戰略部門的價值如何能夠衡量”
2 “戰略部門就能夠帶來更好的業務成果嗎”
2 “公司應該做中長期規劃嗎”
2 “做好戰略需要什么樣的領導風格”
三、戰略規劃與執行中常見問題和痛點
2 舍本逐末：公司級戰略目標普遍缺乏來自市場/客戶一線的機會點洞察，最終用個別管理者決策取代了應用的市場決策機制；
2 因小失大：戰略目標沒有完整、合理地分解到組織績效，最終只能以單純崗位KPI考核來取代應有的目標衡量機制；
2 各自為政：各業務單元執行過程缺乏有效監管與復盤，最終執行結果只能秋后算賬，從戰略到執行沒有進行閉環管理機制。
2 強調最終結果，忽視過程管理，導致管控缺失，戰略無法實現。
每年年底都是企業制定公司戰略并分解戰略目標的關鍵時期，如何更好地將公司戰略解碼到基層組織，有效地進行推進和監控落地是困擾企業管理者的一個痛點。作為中國高科技企業最成功的標桿之一，華為2萬￥起步，32年走完大部分公司100年的歷史，連續10年華為各個業務團隊都能完成業績，達成戰略目標，這與每年細致的戰略規劃、戰略解碼、戰略共識密不可分。
華為公司戰略的制定、解碼與執行落地，是企業管理者學習的一個最佳實踐。著名財經學者吳曉波曾經說：華為的經驗可以學習，并可以成功復制。
華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰略地圖解碼工作坊，2008 年引入IBM公司的BLM模型，2012年引入BEM模型，經過多年內化和實踐，華為逐步完善了業務領先戰略模型，現已建成全公司中高層用于戰略制定與執行聯接的方法與平臺——華為戰略管理的流程框架DSTE。
華為戰略管理的流程框架DSTE幫助中國企解決幾個核心問題：
1. 能夠通過外部環境分析并結合自身優勢創新，制定公司/事業部/分公司的戰略；
2. 掌握BLM的核心方法論及其應用場景及戰略制定的關鍵流程和方法；
3. 學會用戰略地圖來解碼企業戰略目標；
4. 懂得如何將戰略焦點工作落實為行動方案，由行動方案轉換為KPI指標。
抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，不花錢也是死亡。
——任正非《力出一孔，集中優勢在主航道上》
【項目目標】：
2 培養企業經營管理者的戰略思維，將戰略語言轉化成日常管理語言，讓企業中高層學會戰略管理的方法與工具。
2 讓每個企業都能找到適合自己企業的戰略管理方法與機制，為企業持續穩健發展找到方向。
【項目收獲】：
2 了解戰略管理的發展歷程與華為選用的戰略方法論-BLM模型的前世今生；
2 了解戰略管理在華為高速發展過程起到哪些關鍵的作用以及定位是什么；
2 掌握如何運用BLM模型輸出中長期戰略規劃和年度業務規劃的方法論和流程；
2 掌握如何將中長期戰略規劃落地執行的方法論和流程；
2 掌握如何對年度經營計劃管理執行與監控；
2 獲得企業戰略規劃方案與執行方案。
【企業參與人員】：
企業董事長、總裁、事業部總經理、戰略部、市場部及各業務部門一把手
【項目特色】：
本項目源自南方略顧問團隊二十二年來服務各類企業的經驗積累（服務上市公司110家），以及對世界成功企業的標桿研究，特別對中國華為管理方法的研
項目設計的出發點是在帶領學員深入理解華為三十年戰略發展的路徑，如何系統制定戰略規劃的方法論，提升戰略領導力、掌握戰略規劃的流程和方法論，掌握戰略規劃和戰略解碼的工具和模板，及在組織的戰略目標后，如何能夠通過戰略解碼實現組織目標的系統分解和上傳下達，真正理解關鍵任務的提煉和制定原則，抓關鍵而非漫無目的，實現團隊對目標的認同和組織協同。
本項目全程過程中使用客戶企業現自身實際業務進行演練，立足于客戶企業的實際戰略，采用分組演練的模式，基于群策群力行動學習法的基礎上，幫助企業管理者掌握運用戰略解碼BEM相關方法、步驟和技巧，直接應用到工作當中。
共創性：該項目是國內首家營銷咨詢公司將業務領先模型（BLM）和市場管理（MM）方法論，融入華為SP/BP戰略管理流程與經驗，在項目過程中與企業管理團隊以企業的實際情況進行共創。本DSTE戰略管理課程面向5億-50億左右規模企業的經營管理團隊。
p 系統性：項目從戰略理論、戰略思維高度出發，系統涵蓋了戰略管理的組織保障體系、戰略規劃和經營計劃的完整流程、業界領先的戰略管理方法論、一系列經典并實用的戰略規劃和經營計劃方面的方法及工具。
p 落地性：項目所傳授內容及相應的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業落地應用的。項目結束后，企業根據經營環境變化，可以建立針對自身實際的SP/BP戰略管理體系。
p 實踐性：項目的方法與案例源自最佳實踐（咨詢界領先的MM、BLM、BSC戰略解碼等方法論以及世界知名企業的如華為、IBM、亞馬遜、谷歌、微軟、奈非等的實踐），更來自于咨詢實戰（110家上市公司）。
【項目內容】：
開篇：戰略歷程與戰略方法論
目的：理清戰略管理發展歷程，掌握最新方法論
一、戰略管理發展歷程
二、BLM的前世今生
第一階段 戰略規劃（SP）
第一步 市場洞察
目的：從差距分析與市場中尋找機會
一、差距分析
二、市場洞察
2 宏觀分析
2 客戶分析
2 競爭分析
三、內部資源與能力分析
四、研討共創：
2 差距分析
2 行業成功要素分析
2 客戶需求與痛點分析
2 主要競爭者分析
2 戰略定位分析
第二步 戰略意圖
目的：形成共同長期價值追求
一、企業愿景
二、企業使命
三、企業核心價值觀
四、發展目標制定
五、研討共創
2 愿景使命研討
2 戰略目標研討
2 近期目標研討
第三步：創新焦點
目的：滿足未來業務組合需求
一、未來業務組合
2 核心業務
2 增長業務
2 新興業務
二、企業創新模式
2 產品、服務和市場創新
2 業務模式創新
2 運營創新
三、資源利用
2 核心資源
2 整合資源
四、研討共創
2 戰略價值與財務價值分析
2 外部機會與內部資源能力分析
2 
創新研討
第四步：業務設計
目的：明確實現戰略目標的方式
一、客戶選擇
二、價值主張
三、價值獲得
四、活動范圍
五、持續價值
六、風險管理
七、業務策略設計
八、研討共創
2 客戶選擇與價值主張
2 期望的業務設計
2 風險管理手段
第五步：戰略執行規劃
目的：提高企業資源的利用率，助理公司戰略實施
一、組織戰略規劃
二、人才戰略規劃
三、變革戰略規劃
四、文化戰略規劃
第二階段 戰略解碼（BP）
第一步：戰略解碼
目的：將戰略解碼為行動與責任
一、明確戰略方向
二、制作戰略地圖，識別關鍵成功要素CSF
三、導出戰略KPI
四、年度關鍵舉措（硬戰）
五、年度關鍵舉措與目標分析
六、年度重點工作導出
第二步：年度經營計劃
目的：確保公司各業務目標有效落實
一、年度經營計劃
2 年度營銷計劃
2 年度產品開發計劃
2 年度供應鏈計劃
二、年度經營預算
2 銷售收入預算
2 人工成本預算
2 研發投入預算
2 管理費用預算劃
三、研討共創
2 年度計劃研討
2 資源配置與預算研討
第三階段 戰略執行保障
第一步：組織設計
目的：構建流程化活力組織保障戰略落地
一、組織設計要素分析
二、組織架構形態選擇
三、關鍵任務與能力需求
2 列出所需要的組織能力
2 審核組織能力評估標準
2 評估每項組織能力對（現在及未來）價值創造的影響
2 確定3-5項組織能力
四、組織設計
2 功能架構設計
2 組織架構設計（部門）
2 管理架構設計（崗位）
五、人才規劃
2 人才結構
2 人才供應鏈建設的方式
2 職業通道
六、研討共創
2 將關鍵任務落實到組織能力
2 組織設計研討
2 職能界定研討
2 職責描述研討
第二步：績效機制設計
目的：建立承諾制績效管理體系
一、指導思想與原則研討
二、考評體系（指標）設計
2 組織績效指標
2 流程績效指標
2 崗位績效指標
三、管理體系(評估）設計
四、績效方案設計
五、研討共創
2 指標設計
2 考評標準設計
2 考評流程設計
第三步：激勵機制設計
目的：建立以奮斗者為本的激勵機制
一、薪酬策略研討
2 薪酬市場數據
2 企業薪酬數據分析
2 薪酬策略確定
二、關鍵崗位價值評估
2 評價要素選擇
2 評價標準設定
三、薪酬結構設計
2 薪等薪級設計
2 固浮比設計
四、薪酬方案設計
2 薪酬與獎金預測
2 新舊體系轉換
五、研討共創
2 崗位價值評估
2 薪酬策略分析
第四步：文化氛圍營造
目的：激勵以及強化企業高效執行力
一、企業精神文化設計
2 企業文化模式選擇
2 企業文化定位與企業發展分析
2 企業文化基本明晰
2 企業文化發展綱要編寫
二、制度行為文化設計
2 高級經理人行為規范設計
2 中高層員工行為規范設計
2 基層員工行為準則設計
三、企業形象文化設計
2 企業形象規劃設計
2 企業環境規劃設計
2 企業文化設施建設規劃
四、研討共創
2 企業理念文化發展綱要
2 企業員工行為規范
2 企業文化傳播方案
2 企業視覺識別系統
第四階段 戰略執行與控制
第一步：戰略宣貫
目的：掃清戰略執行的思想障礙
一、明確宣貫內容與范圍
2 戰略目標
2 關鍵任務
2 責任考核
2 組織承諾
二、組建宣貫團隊
三、制定宣貫計劃
四、實施宣貫計劃
第二步：戰略執行與監控
目的：糾正執行偏差確保執行到位
一、銷售預測目標分解
二、目標責任書簽訂
三、月度工作計劃與總結
四、季度經營分析會
五、年度盤點
【服務方式】：
一、項目式咨詢。顧問團隊與企業核心層組建聯合工作組，顧問團隊既傳授方法講解案例，又與企業團隊共創，最后還提交報告。
二、咨詢式培訓。顧問團隊與企業核心層組建聯合工作組，顧問團隊傳授方法講解案例，參與企業團隊共創，指導企業形成結果，并審核最后結果。
