《黃海戰(zhàn)略創(chuàng)造不平等競(jìng)爭(zhēng)力的策略——黃海戰(zhàn)略規(guī)劃》

創(chuàng)造不平等競(jìng)爭(zhēng)力的策略——黃海戰(zhàn)略規(guī)劃

課程背景：
中國(guó)改革開放已經(jīng)超過40年了，中國(guó)企業(yè)談?wù)搼?zhàn)略也至少超過20年，目前中國(guó)企業(yè)已
經(jīng)不是進(jìn)行要不要戰(zhàn)略規(guī)劃的科普教育，而是需要戰(zhàn)略管理深度變革的新思想、新思維
。
波特的紅海戰(zhàn)略將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)定位在產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)上差異化與低成本，藍(lán)海戰(zhàn)略將企業(yè)定
位在尋找沒有競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海市場(chǎng)，在這樣的情況下，一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生了，一個(gè)創(chuàng)
造不平等競(jìng)爭(zhēng)力的策略——《黃海戰(zhàn)略》，將競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)放在企業(yè)能否創(chuàng)造不平等競(jìng)爭(zhēng)力上
面。落腳點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)路徑與商業(yè)模式。
中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在普遍的問題呈現(xiàn)為：戰(zhàn)略無光，就是戰(zhàn)略無洞察力，企業(yè)找不到發(fā)力點(diǎn)
。因此才出現(xiàn)二級(jí)戰(zhàn)略：文化無用、運(yùn)營(yíng)無智（沒有商業(yè)模式）、管控?zé)o力（不懂組織
模式）、執(zhí)行無序、后繼無人、薪酬無效。這一切的焦點(diǎn)是因?yàn)閼?zhàn)略無光，企業(yè)戰(zhàn)略沒
有洞察力。沒有新思想、新思維，從而導(dǎo)致后面的一系列的問題。

課程收益：
●
幫助企業(yè)找到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的新思路、新方法，創(chuàng)造出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不平等競(jìng)爭(zhēng)力的策
略。
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幫助企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中尋找到新的商業(yè)模式，創(chuàng)造出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不平等競(jìng)爭(zhēng)力的策
略。
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幫助企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略路徑，創(chuàng)造出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不平等競(jìng)爭(zhēng)力的策略
。
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幫助企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中發(fā)現(xiàn)新的管理模式，創(chuàng)造出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不平等競(jìng)爭(zhēng)力的策略
。
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幫助企業(yè)認(rèn)清戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的誤區(qū)，解決企業(yè)戰(zhàn)略問題，降低戰(zhàn)略規(guī)劃中的經(jīng)驗(yàn)成本
。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、中高層管理者
課程方式：案例講解 視頻 演練

課程大綱
課前秀：一系列漫畫圖開啟你的黃海戰(zhàn)略之旅，不同戰(zhàn)略理論，沒有要壞之分，都是當(dāng)
時(shí)情景下指導(dǎo)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略理論，但是，他們會(huì)有境界高下之分。
黃海戰(zhàn)略是站在前人的肩上，創(chuàng)造出的適合解決當(dāng)前企業(yè)困局的戰(zhàn)略創(chuàng)新理論。當(dāng)下
是什么情況，是什么世界格局，是東升西落，未來的全球化是中國(guó)主導(dǎo)下的全球中國(guó)化
，在這樣的情況下，黃海戰(zhàn)略代表中國(guó)文化思想下的戰(zhàn)略，必將創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)企業(yè)
的奇跡。
前言：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的邏輯——守正出奇
1. 守正——正心誠意，蓄深養(yǎng)厚，成人達(dá)己，內(nèi)圣外王
2. 出奇——產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢(shì)，金融為器，創(chuàng)新為魂

第一部分：黃海戰(zhàn)略思想
第一講：黃海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)思維
1. 黃海戰(zhàn)略的策略——?jiǎng)?chuàng)造不平等競(jìng)爭(zhēng)力的策略
案例：蘋果與諾基亞
2. 黃海戰(zhàn)略思維方式——路徑是生產(chǎn)力
案例：華為、沃爾瑪、海底撈
3. 黃海戰(zhàn)略是一個(gè)思維的哲學(xué)
1）公式——企業(yè)成果=能力X激情X思維方式
案例：蘋果與諾基亞
4. 一個(gè)好戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)（具體的戰(zhàn)略沒有好壞之分，但有高下之別）
案例：乍浦乍浦
5. 戰(zhàn)略者的知識(shí)結(jié)構(gòu)——國(guó)事 產(chǎn)業(yè) 管理 資本
案例：萬科王石，華夏幸福
6. 理論、工具與方法

第二講：戰(zhàn)略管理要解決的六大難題
一、戰(zhàn)略管理“做什么？”
1. 戰(zhàn)略是什么？黃海戰(zhàn)略是什么？
2. 目標(biāo)：一個(gè)什么目標(biāo)，什么事業(yè)足慰平生
3. 使命、愿景——我是誰，從哪里來，到哪里去
案例分析：宋江的招安之路，馬丁路德—我有一個(gè)夢(mèng)想
4. 價(jià)值觀——做人何為正確，做事何為正確
案例分析：稻盛和夫
5. SMART、EBRIM戰(zhàn)略模型
二、戰(zhàn)略分析為什么——為做什么找到充足的理由
1. 我像誰——戰(zhàn)略知?jiǎng)僦溃ㄊ袌?chǎng)定位），知己識(shí)彼
案例分析：海底撈與小天鵝
2. 為了誰——戰(zhàn)略謀勝之道（路徑，商業(yè)模式）
案例分析：萬科的“君萬之爭(zhēng)”
3. 超越誰——戰(zhàn)略長(zhǎng)勝之道（根據(jù)資源與能力，如何創(chuàng)造不平等競(jìng)爭(zhēng)力的策略）
案例分析：聯(lián)想與華為
三、何時(shí)做——戰(zhàn)略管理的“天時(shí)”
1. 何時(shí)做？——天時(shí)：宏觀大勢(shì)與產(chǎn)業(yè)變遷
案例分析：中遠(yuǎn)修船，武鋼養(yǎng)豬，鞍鋼種土豆
四、哪里做——戰(zhàn)略管理的“地利”
2. 哪里做？——地利：在哪里做，我有什么，我能做什么（資源與能力）
案例分析：中遠(yuǎn)修船遠(yuǎn)赴新加坡上市
五、誰來做——戰(zhàn)略管理的“人和”
3. 誰來做？——人和：誰來做，與誰同行（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力）
案例分析：阿里的 18羅漢、二戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)人選、TCL李東生的思考
六、如何做——戰(zhàn)略規(guī)劃如何做
1. 選擇與決策
1）洞察時(shí)機(jī)——時(shí)來天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由，戰(zhàn)略洞察力之訓(xùn)練
2）洞察產(chǎn)業(yè)——企業(yè)家的N個(gè)產(chǎn)業(yè)思維
3）洞察市場(chǎng)——市場(chǎng)細(xì)分與產(chǎn)品市場(chǎng)
4）洞察資源與能力，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
案例分析：呷哺呷哺與海底撈
2. 戰(zhàn)略部署與執(zhí)行規(guī)劃——管理模式選擇
1）組織管理模式
2）流程管理模式
3）文化管理模式
4）KPI管理模式
案例分析：華為與聯(lián)想

第二部分：黃海戰(zhàn)略規(guī)劃四步
第一步：黃海戰(zhàn)略規(guī)劃——機(jī)會(huì)與趨勢(shì)
一、外部環(huán)境分析
1. 宏觀環(huán)境PEST分析
1）大政方針
2）增長(zhǎng)階段
3）科技創(chuàng)新
4）鄉(xiāng)村振興
5）世界格局
6）商業(yè)潮流
7）產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)
8）資本潮流
案例：李嘉誠、馬云的戰(zhàn)略之道
2. 行業(yè)現(xiàn)狀——SMART產(chǎn)業(yè)分析模型
1）S——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（Scale）、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure）
2）M——商業(yè)模式（Model of Business）
3）A——資源或資產(chǎn)分布（Assets）
4）R——法律與監(jiān)管（ReguLation）、行業(yè)規(guī)則和慣例（Rule）
5）T——技術(shù)（壁壘、創(chuàng)新、更替）
3. 目標(biāo)客戶
案例分析：武鋼種養(yǎng)豬，鞍鋼種土豆
二、內(nèi)部環(huán)境分析
1. 創(chuàng)新能力
2. 個(gè)性化服務(wù)能力
3. 標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)能力
4. EBRIM戰(zhàn)略能力模型
1）E——企業(yè)家
2）B——商業(yè)模式
3）I——產(chǎn)業(yè)
4）R——資源
5）M——管理
案例分析：小米的快速崛起、中國(guó)大批企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)

第二步：戰(zhàn)略規(guī)劃——使命、愿景與目標(biāo)
一、使命
1. 企業(yè)存在的根本目的和原因
討論：公司為什么存在？
2. 人的使命高于物的使命
3. 共同使命高于個(gè)人使命
4. 社會(huì)使命高于企業(yè)的使命
5. 用戶價(jià)使命高于生產(chǎn)使命
案例分析：騰迅、星巴克、聯(lián)想、萬科
二、愿景
1.“我們的目標(biāo)”是什么——企業(yè)在一定階段內(nèi)期望達(dá)到的發(fā)展藍(lán)圖
三、做人做事何為正確，價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
1. 企業(yè)成果=能力X激情X思維方式
2. 企業(yè)家戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力
案例分析：崛起的日航

第三步：戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略路徑的選擇與核心依據(jù)
一、戰(zhàn)略路徑的五種選擇（只抽取5種講解，其他觸類旁通）
1. 產(chǎn)融互動(dòng)戰(zhàn)略的選擇與運(yùn)作機(jī)理
2. 生態(tài)戰(zhàn)略的選擇與運(yùn)作機(jī)理
3. 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇與運(yùn)作機(jī)理
4. 親近顧客戰(zhàn)略的選擇與運(yùn)作機(jī)理
5. 運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略的選擇與運(yùn)作機(jī)理
案例分析：思科的崛起，蘋果的起死回生
二、戰(zhàn)略路徑選擇的核心依據(jù)
1. 基于聚焦戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略路徑選擇
1）黃海戰(zhàn)略九宮格分析法
2）產(chǎn)融互動(dòng)FLA分析法
3）產(chǎn)業(yè)組織理論
案例分析：和君為什么選擇產(chǎn)融互動(dòng)戰(zhàn)略
2. 基于同一行業(yè)公司的差異，可以有不同的戰(zhàn)略路徑選擇
1）哈默企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論
2）組織競(jìng)爭(zhēng)力理論
3）波特的行業(yè)五力分析
案例分析：海底撈、鼎泰豐、呷哺呷哺
3. 基于決策的邊界條件有意識(shí)的進(jìn)行戰(zhàn)略路徑選擇
1）波特的競(jìng)爭(zhēng)差異化策略
2）波特的成本領(lǐng)袖策略
案例分析：沃爾瑪決策之道
4. 基于商業(yè)模式的一脈相承進(jìn)行戰(zhàn)略路徑選擇
1）戰(zhàn)略評(píng)估的四性標(biāo)準(zhǔn)理論
2）商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
案例分析：阿里巴巴與京東的戰(zhàn)略選擇差異
5. 基于資源與能力進(jìn)行的戰(zhàn)略路徑選擇
1）波士頓矩陣分析法的陷阱
案例分析：2004年聯(lián)想為什么淡出了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)
2）哈默——戰(zhàn)略是挑戰(zhàn)資源與能力的匹配理論

第四步：戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略部署與執(zhí)行
一、戰(zhàn)略部署的關(guān)鍵要素
1. 組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的
案例分析：聯(lián)想2017年的組織變革
案例分析：朱镕基領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)務(wù)院組織變革
2. 關(guān)鍵流程——流程是為組織效率服務(wù)的
案例分析：華為的流程再造工程
3．企業(yè)文化——企業(yè)在新戰(zhàn)略指引下任然改變不了文化，則企業(yè)必須改變戰(zhàn)略
案例分析：聯(lián)想2000年后的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型想法都是對(duì)的，但都被文化打回了原型。
4．戰(zhàn)略控制與執(zhí)行工具——平衡計(jì)分卡
案例分析：小米的去KPI化
二、不同戰(zhàn)略選擇的投資方向
1. 生態(tài)戰(zhàn)略的投資方向
2. 產(chǎn)品卓越戰(zhàn)略的向
3. 產(chǎn)融互動(dòng)戰(zhàn)略的投資方向
4. 平臺(tái)戰(zhàn)略的投資方向
5. 運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略的投資方向
案例分析：華為與聯(lián)想
三、不同戰(zhàn)略選擇下的組織模式對(duì)比
1．生態(tài)戰(zhàn)略的組織模式
2. 產(chǎn)品卓越戰(zhàn)略的組織模式
3. 產(chǎn)融互動(dòng)戰(zhàn)略的組織模式
4. 平臺(tái)戰(zhàn)略的組織模式
5. 運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略的組織模式
案例分析：呷哺呷哺與海底撈
四、不同戰(zhàn)略選擇下的關(guān)鍵流程對(duì)比
1．生態(tài)戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程
2. 產(chǎn)品卓越戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程
3. 產(chǎn)融互動(dòng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程
4. 平臺(tái)戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程
5. 運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程
案例分析：沃爾瑪與家得寶的區(qū)別
五、不同戰(zhàn)略選擇下的文化模式對(duì)比
1．生態(tài)戰(zhàn)略的文化模式
2. 產(chǎn)品卓越戰(zhàn)略的文化模式
3. 產(chǎn)融互動(dòng)戰(zhàn)略的文化模式
4. 平臺(tái)戰(zhàn)略的文化模式
5. 運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略的文化模式
案例分析：呷哺呷哺與海底撈的企業(yè)文化模式
六、不同戰(zhàn)略選擇下的KPI對(duì)比
案例分析：美國(guó)西南航空與新加坡航空、聯(lián)想與華為的KPI對(duì)比