績效管理實施為何眾人口頭支持，操作上不重視；績效管理為何半途而廢，淪落為形式；專注績效咨詢的行隆咨詢曾經做過1000多家企業的調研，發現超過95.6%的企業績效管理失敗?？冃Ч芾沓闪吮姸嗥髽I的“死穴”“雷區”?？墒瞧髽I的持續發展需要績效管理，企業的規范化管理需要績效管理，企業的執行力提升需要績效管理，員工的積極性提升需要績效管理。世界傳奇CEO，21世紀企業領導人的典范杰克?韋爾奇稱之為“建設一個偉大組織的全部秘密”。本課程在本期實現全新升級。參與的學員將獲得一整套，系統的績效管理工具。同時在課堂上學會該套系統工具的應用。回去后即可直接在企業內實施。實實在在的“工具 應用”的實用課程。
通過本課程的學習將使您：
1. 掌握戰略績效管理及BSC的系統理念
2. 掌握BSC KPI設置的思想，方法和技巧；
3. 掌握BSC操作的程序、方法和技巧；
4. 掌握BSC變革成功的關鍵要點，確保變革成功。
歡迎您走進世界頂級企業管理理念和工具的訓練課堂！
課程特點：“理念 方法 工具”確保應用
學以致用，集多年實踐、理論研究以及咨詢經驗的心血杰作；深入淺出，案例豐富，情景再現，現場互動，感染力強，實效顯著。最大長處讓學員在兼收并蓄古今中外諸多管理營養后，能夠立足本企業，探索出企業獨有的管理方法與模式。
適合對象：企業總經理董事長等各級管理人員，人力資源專業人員，如某企業的多位人士參加本課程并進行實際問題的討論，則效果最佳。
授課方式 : 課堂講授、實戰演練、案例分析、角色演練、錄像分析、頭腦風暴、小組討論等。
課程時間： 2天
課程大綱：
模塊一、績效及績效管理：幫你建立與世界500強同步的績效理念
1. 為什么80%的組織績效管理失敗？探究深層次原因？
2. 績效管理的10大核心思想，傳授績效成功的內功心法；
3. 績效管理是如何幫助組織實現規范化管理
4. 績效管理如何為組織帶來持續提升的利潤
5. 績效管理如何為組織帶來競爭優勢
6. 如何做到長期利益與短期利益并重，員工利益和企業利益兼顧
7. 績效管理能幫你解決組織兩大關鍵成功要素：戰略 執行
8. 活動，角色扮演、游戲體驗及學習分享
模塊二、BSC體系建設：掌握程序、工具、方法和技巧
1. 組織戰略地圖建設的四大步驟
2. 戰略地圖案例解析
3. 基于BSC的KPI指標系統建設
ü 基于BSC的KPI指標體系建設的指導思想和案例展示及演練
ü 基于BSC的KPI指標體系建設的重要原則
ü 基于BSC的KPI指標體系建設的三種方法
ü 基于BSC的KPI指標體系建設的七步法
ü 職能部門的KPI指標應該怎么開發和選取
ü 以項目為管理單位的KPI指標該如何選取
ü 研發單位或者部門該如何設定KPI指標
ü 后勤部門的KPI指標如何建立和選擇
ü 如何設定KPI的目標？如何分解目標？目標的格式及運用？
ü 如何確定KPI評價尺度（制定的5種方法）
ü KPI指標設定過程中的常見問題
4. BSC運行體系建設
ü 績效管理管理的職責（辦公室、人力資源部與其其他各部門和員工）
ü 考核關系該如何確定？
ü 績效管理的周期該如何確定？
ü 如何建立數據收集和判定的信息數據管理機制？
ü 如何做到區分，將績效與員工的短期，中期和長期利益掛鉤？
5. 績效文化建設—創造適合績效管理生長的“土壤”
6. 現場案例演練及分享
模塊三、科學的BSC操作過程：掌握程序、方法和技巧
1. BSC的四大環節
n 績效目標及評分標準的制定的工具及表格應用；
n 績效跟蹤、輔導及檢查的工具及表格應用；
n 績效考核工具及表格應用；
n 績效反饋工具及表格應用。
2. BSC的過程中的操作技巧
ü 如何確定你想要的，為指標設定目標值的五大注意事項？七大步驟等
ü 下屬對目標值不認可如何應對辦？
ü 如何為下屬做好績效輔導、檢查和過程反饋；
ü 如何使您的檢查更有效，發現問題的常用方法；
ü 在企業管理的各個階段溝通的重點和溝通的目的、內容、方法與工具？
ü 為什么你布置的工作員工沒有按時完成？
ü 考核中常見的問題及處理方法。
ü 考核之后應該做什么？
ü 績效面談常用方法與技巧（微笑法則、BEST法則）
3. 成功及失敗的績效管理案例解析
模塊四、成功實施BSC體系：幫你掌握管理變革的注意關鍵技巧
1. 如何啟動績效管理工作？啟動過程中常犯的錯誤有哪些？如何確保成功？
2. “功臣”反對推行績效管理怎么辦？員工抵制推行績效管理怎么辦？
3. 啟動績效管理工作后的第一步應該做的是什么？怎么做好？
4. 如何杜絕數據收集過程中的舞弊現象，確保數據真實可靠
5. 如何操作才能避免不同領導考核尺度的不同，確?？己说墓?、公正？
6. 績效考核的結果怎么兌現？兌現是要注意什么？
7. 第一輪流轉下來，我們應該做什么？怎么確保下一輪轉的更好？
8. 績效管理體系實施成功的關鍵點詳解。
9. 現場案例演練及分享。
