全面預算管理——戰略落地管理平臺

課程背景

您的預算有沒有編得豐滿、做得骨感？您的預算管理還是財務部在自編自演嗎？本以為考核辦法夠嚴格，您能保證沒有成本被浪費的真相嗎？到了年底業務部總是想辦法要把錢花完，該怎么破解呢？

全面預算管理是深度業財融合的體系化管理平臺，課程著眼于預算管理與公司戰略、工作計劃、內控制度和會計核算的本質關系，系統地講授預算組織及職責、預算管理內容、制度、編制、分析、調整、考核方法。

課程提煉出實務工作中存在的問題，深入管理原理、切合實際提示誤區和風險，用大量實務案例引導學員深入思考、積極討論，寓教于樂的講解方式讓知識嚴謹不失生動、通俗易懂（非財人員可無障礙接收），幫助學員轉變意識、避雷排雷、還原業財關系、掌握實操方法，破解財務部門孤立困局從而轉向引領業務；在經濟環境多變的背景下，助力決策層提高企業整體預算管理水平，把握經營的主動性，提高風險的可控度，加強企業的競爭實力，真正實現向管理要效益。是企業決策層、管理層和財務管理人員必備的管理課程。

課程收益

1、認識預算管理工作和各項管理工作的關系背景，樹立正確的預算管理工作職能理念；

2、深入理解預算管理中業務財務深度融合產生價值的關系原理，筑牢業財融合理念，掌握業財溝通、配合、對接工作方案實操落地路徑；

3、準確識別各類預算管理工作誤區，準確避雷排雷；

4、掌握預算工作和規劃、計劃、內控、核算等工作的關系對接、設計方法；

5、掌握預算目標制定、預算編制、執行、調整、考核閉環落地方案制定及方法。

授課方式

講解+案例+學員自評+學員討論+學員互評+分享心得收益

學習對象

非財人員：企業決策層領導、業務管理層領導、

財務人員：企業財務管理人員、企業財務管理后備人員

課程時長：

2天（12小時）

課程大綱

開篇：故事導入和思考

1．一個故事勾勒出預算管理背景

（1） 公司賣什么？回答戰略與規劃的問題

（2） 錢要怎么掙怎么花？回答預算與內控問題

（3） 掙到的錢怎么分？回答預算與考核問題

（4） 帳應該怎么算出來？回答核算與內審問題

2． 思考：預算工作是財務部門的獨角戲還是企業級的團體戰？

3． 一句話講清楚什么是全面預算管理

一、訂目標：總體戰略指方向

4．多變的市場環境中，預算管理意義何在？

5．打槍先瞄靶：年度預算目標從何而來？

（1）訂制目標四連問

（2）討論：年度預算目標來源于預測嗎？

（3）集團公司預算目標的北斗在哪里？

（4）案例：下年度市場對火鍋店數量的需求取決于什么？

（5）案例：財務部傳遞預算任務的方法遺失了什么？

6．單戶企業的預算目標怎么制定?

（1）SWOT模型：決策層規劃經營戰略必備神筆

7．決策層應拍板的各項指標

（1）收入細化是關鍵

（2）成本性態先區分

（3）現金流量是星標

（4）投資完成看行業

8．財務做好測算是必要

（1）提問討論：什么時候開始預算布置會合適？

（2）橫向對比看同行

（3）避免口號靠測算

（4）案例：超額完成業績指標該獎該罰？就看財務怎么算帳

一、編預算：工作計劃是依據

1．討論：吐槽那些預算編制執行兩張皮的種種原因

2．預算編制執行兩張皮常見四種原因

（1）兩張皮原因之一：目標的確定脫離實際

（2）案例：成熟的業務年收入增長40%，制定目標是許愿嗎？

（3）離譜的預算目標該怎樣正位？

（4）兩張皮原因之二：高度依賴的事項缺乏可預見性

（5）兩張皮原因之三：下屬單位在編制預算時的次優化選擇

（6）討論：報業績預算可高可低之間，你會怎么報？

（7）兩張皮原因之四：預算編制流程的本末倒置

（8）脫離工作計劃，編制的預算切實可行嗎？

3．業務計劃與預算管理形影相隨的四重關系

（1）案例：研發費項目，預算編制與工作計劃關系的來龍去脈

（2）關系一：預算編制，流程規矩守分寸

（3）關系二：預算是工作計劃的財務化，要落到實處

（4）案例：不靠譜的客戶，總是短缺的資金，預算數據怎樣填報？

（5）關系三：為工作計劃匹配財務資源和業績目標，預算的無縫編制

（6）案例：財務部的費用預算編制，拿什么當作指南針？

（7）關系四：業務部門年底頂著花錢四種原因，怎樣破解？

（8）案例：業務沒做被屏蔽，錢沒花完被惦記，預算該怎樣編怎樣控？

二、編和做：內部控制來保障

1．規范的內部控制是預算編制的基礎

（1）標準成本法：劃清責任好考核，預算編制不可少

（2）案例：材料成本超支，想要劃分責任，測算還是預算？

（3）預算編制中的內控：不講形式講規矩

（4）討論：業務招待費按額度分職級審批，錢花得清楚還是糊涂？

（5）案例：合格供方資格按職級審批，批出風險和損失

（6）在其位擔其責：編制預算的前提

2．規范的內部控制是預算執行的基礎

（1）討論：高檔商場和農貿市場的商業模式和管理有什么區別？

（2）預算管理：基于目標管結果

（3）內部控制：基于規則管過程

（4）違反規則講結果，不是內控是打賭

（5）故事：即使比世界冠軍跑得更快，誰給你發獎牌？

三、算清帳：規范核算是基石

1．核算是小事嗎？基礎不牢，地動山搖

（1）案例:成本費用明細一覽表做不出來，花式原因

（2）案例：修理費政策不統一，掩蓋了多少操縱利潤的漏洞？

（3）謹防預算管理變會計籌劃

2．核算規范，必須的

（1）規模越大的企業，規范核算對管理的影響越大

（2）不當的預算考核，導致的核算異化暗藏風險

（3）案例：削足適履的管控，管出一堆帳外存貨

3．集團層面規范管控四層面

（1）防止財務造假操縱預算，解救財務背鍋俠

（2）層面一：財務制度標準化

（3）案例：固定資產折舊年限不一，考核凈利潤有意義嗎？

（4）層面二：財務部門獨立化

（5）層面三：會計檢查常態化

（6）討論：總部財務對下級財務部門的檢查是約束還是支持？

（7）層面四：內部審計看制度

（8）案例：出納私自拿走的一筆公款，內審外審不同視角怎么看？

4．規范核算無捷徑，四個環節走扎實

（1）核算流程四環節，一個不能馬虎

（2）解決原始憑證不原始的問題

（3）討論：核算是末端問題還是流程問題？

四、誰管理預算

1．預算管理三層梯隊陣營

2．決策層：預算管理委員會

（1）委員會組成的兩種模式

（2）應該做什么：定目標、派任務

3．執行層：預算管理工作組

（1）工作組怎么設置？企業層級要對應

（2）工作組眾多成員同個框

（3）應承擔的職責：定規矩、審預算

（4）案例：逐級按比例切預算費用，切出來了三尺帽

（5）討論：管維修的部門要不要管維修費？怎么管維修費？

（6）案例：按固定資產單元核定修理費，掙不掙錢都沒少花錢

（7）案例：先橫后縱和先縱后橫，哪種才能煉就財務部的駕馭能力？

4．操作層：預算管理部門

（1）如數家珍的六項職責

（2）獨角戲就是財務部的雷區

5．五臟俱全小麻雀，單戶企業預算管理機構怎樣設？職責工作怎么分？

五、預算管理誰

1．四大責任中心責任在肩

（1）成本、費用中心

（2）收入中心

（3）利潤中心

（4）投資中心

2．討論：為什么要定義責任中心？考核的實質的目僅為發獎金嗎？

3．案例：銷售員定價總經理批，這是給誰刨的坑？

4．討論：量、價分離還是責任加碼？責任中心的導向作用是什么？

5．案例：以量評業績，造就了內審部門的割韭菜手藝

6．.思前想后，防止責任中心行為異化是考核的意義所在

六、預算管理制度體系

1．預算管理辦法框架總覽

（1）預算管理組織：職責細化不扯皮

（2）預算管理的內容

（3）預算目標確定與預算編制

（4）預算的執行與調整

（5）預算考核

2．六邊型年度預算管理實施細則

（1）討論：避免自編自導，財務部應該怎樣發牽頭文件？

（2）年度預算管理的內容與范圍

（3）年度預算努力目標

（4）預算編制要求

（5）年度預算的執行與控制措施

（6）年度預算考核指標及其計算方法

（7）年度預算管理的時間安排

3．預算表格體系成員同框

七、確定預算管理內容

1．預算管理的內容板塊地圖

（1）三維板塊：結合企業特點的預算管理內容板塊

（2）預算編制成果怎樣浮出水面？

（3）預算編制過程應注意哪些問題？

2．制造企業的業務預算編制

（1）制造業預算，編制閉環四原則

（2）案例：以收入為起點，為ABC產品編制各項預算指標

（3）討論：期末存貨量應該算出來還是定出來？

（4）討論：計算各項資產指標的預算值

3．施工企業的業務預算編制

（1）施工企業預算編制三要點

（2）案例：預算匯總表填制方法：復核歷史、計劃未來

（3）企業級預算和項目級預算，誰是管理的重點？

4．固定資產投資預算管理

（1）三類固定資產投資：分類、排隊、看特點

（2）集團型企業固定資產投資管控兩套路

（3）集團企業重管理，單戶企業練技術

（4）故事：大家族中親兄弟明算帳，責權分清須管理

5．對外投資預算管理

（1）預算指標管哪個？看報表

（2）投資分類怎么管？看準則

6．現金流量預算

（1）討論：先有雞還是先有蛋？預算、決算的不同看法

（2）案例：應用最佳現金持有量動態籌資思路

（3）結合行業特點，經驗重于理論

（4）五星級月度資金計劃：節點轉時點的平衡術

（5）案例：第三只眼透視利潤表背后資金成本和毛利水平的你來我往

（6）資金平衡化被動為主動，財務為業務設計注入的生命力

（7）案例：打破資金大鍋飯，多級互動的現金流管控立體模式

7．預算編制結果應該如何呈現？

（1）格式呈現兩個邏輯：該怎樣選？

（2）資產指標控制：不靠報表靠聯動指標

八、預算管理的表格家族

1．編制表格打個包

2．預算制表三個化

3．討論：友好的表格界面長什么樣？

4．填表說明應該怎樣說明白？

九、預算管理方法，怎么選怎么用？

1．成本費用，要增要減憑什么？

（1）增量預算：讓你力不從心的棘輪效應

（2）零基預算：找成本動因毫不含糊

（3）案例：會議費預算，哪種方法能讓業財無縫銜接？

（4）財務視角降成本三個化

2．移步換景：固定預算是基礎，彈性預算價更高

（1）案例：長期被掩蓋的成本本質，經濟寒冬謹防利潤雪崩

（2）固定預算：簡單粗暴，給自己刨個坑

（3）彈性預算：讓真實業績與企業興衰共進退

3．斗轉星移：預算方法與時間的關系

（1）固定期間預算：環境造就的選擇

（2）滾動預算：有難度也少不了

十、明確預算草案的質量標準

1．自上而下：為本企業設定努力的目標

2．自下而上：思考完成目標的方法

十一、預算的編制程序脈絡

1．程序步驟雙向走

（1）從上到下：定原則或目標

（2）從下到上：報數據和方案

（3）從上到下：下文件或合同

（4）預算編制報送考量四步想

2．業績目標分解：同頻共振雙模型

（1）面對虛報業績：譴責道德還是制定規則?

（2）預算準確率，好使嗎？按下葫蘆浮起瓢

（3）A版業績目標分解模型:不虛不吹，自我約束的雙限神器

（4）目標盡頭是五指山：再提決策層對業務的宏觀把控度

（5）B版業績目標分解模型：大河流水小河淌

（6）案例：萬年不變的工效倒掛是如何貢獻出利潤的

（7）編制過程的制度保障：平衡業績分解的雙翼

3．費用分解：有圖也要有真相

（1）零基預算為基礎

（2）費用分解五大類

十二、預算執行控制與分析

1．執行控制與分析四大原則

（1）按期分解

（2）逐期分析

（3）動態控制

（4）嚴格內控

2．按期分解

（1）案例：沒有按期分解的目標，失控的業績失控的管理

（2）按期分解：傻白甜和歷史哥的不同段位

3．逐期分析

（1）給誰分析？只給大領導做分析？無異于打小報告

（2）案例：以數據解釋數據不是分析，無價值的自我感動

（3）分析什么？三級成果步步高

（4）討論：發動汽車， 什么時候會分析？

（5）案例：迂回徘徊式分析，以數據論數據等于沒分析

（6）案例：忽略結構因素說變動成本，是怎樣把老板繞懵的

（7）分析結果閃亮登場：成果的層次化報告體系

（8）受控指標逐期分析：牽動業務部門的小心臟

（9）分析控制四大原則之六項紀律

（10）案例：銀行收緊信貸，讓領導怎么解決？

4．動態控制

（1）預算執行與核算系統的對接

（2）預算預警：緊跟執行早預警，秋后算帳不可取

（3）預算進度考核

5．嚴格內控

（1）將預算職責與部門權力區別對待

（2）嚴格按照內部控制流程辦事

（3）強化部門參與、嚴格審核標準、明確審核依據

十三、預算調整有規矩

1．固定派：成本、投資，調整在先保可控

2．變動派：成本，費用，綁定收入才能超

3．調整預算三原則：不可以先打槍再畫圈

4．案例：季節原因銷量下降，完不成預算該調還是該考核？

5．案例：漏編預算的付款，拍死供應商就完事嗎？

十四、預算考核驗成果

1．預算考核與整體考核的鐵桿關系

（1）只關注財務相關指標

（2）預算考核的兩個層級

（3）與人力資源考核的友情接口

2．預算考核的定位

（1）預算考核VS業績考核：責任性質定比重

（2）討論：貿易分公司、煤礦、研發中心預算考核比重對比

（3）業務單位確定比重標線是多少？

（4）職能部門確定比重標線是多少？

3．預算考核的實施三環節

（1）設計指標：三項內容四注意

（2）計算分值：三項內容兩注意

（3）兌現獎懲：三項內容三注意