【課程背景】
1. 為什么 中國 大 部 分 企 業 的 人 力 資 源 管 理 與 企 業 戰 略 脫 節 ， 企 業 人 力 資 源 系 統 難 以 支 撐 企 業 戰 略 目 標 的 落地 ， 難 以 形 成 企 業 核 心 能 力 ？
2. 為什么 很 多 企 業 的 人 力 資 源 理 念 很 動 人 ， 但 是 一 旦 落 地 就 發 飄 ， ** 后 做 著 做 著 就 做 沒 了 ？
3. 為 什 么 很 多 企 業 的 人 力 資 源 專 業 職 能 模 塊 各 自 為 政 ， 難 以 形 成 合 力 ， 人 力 資 源 管 理 的 “ 選 、 用 、 育 、 留 、 出 ” 如 何 形 成 一 體 化 運 行？
4. 為 什 么 很 多 企 業 的 人 力 資 源 管 理 變革 始 終 陷 入 “ 頭 痛 醫 頭 、 腳 痛 醫 腳 ” 的 困 局 和 改 革 多 動 癥？
5. 為 什 么 很 多 企 業 不 缺 人 才 ， 但 組織并 沒有 持續 創 造 高 績 效 ？
6. 為 什 么 說 人 力 資 源 很 重 要 ， 但 更 重 要 的 如 何 設 計 一 套 持 續 激 活 人 才 的 人 力 資 源 管 理 機 制 ？
7. 基 于 職 位 和 基 于 能 力 的 人 力 資 源 管 理 體 系 如 何 融 合 ？ 組 織 中 的 人 崗 匹 配 如 何 實 現 ？
在 本課程 中 ， 傅 飛 強 老 師 將 帶 領 學 員 系 統 梳 理 人 力 資 源 管 理 的 價 值 創 造 過 程 ， 從 “ 組 織 人 ” 的 雙 重 視 角 ， 重新 理 解 人 力 資 源 管 理 的 “ 選 、 用 、 育、留 、出 ”如 何 形 成 一 體 化 運 作 ， 打 破 傳 統 的 人 力 資 源 管 理 的 職 能 模 塊 化 教 學 ，從 戰 略 角 度 思 考 和 獲 得 人 力 資 源 管 理 的 系 統 知 識 與 技 能 ，以 及 從 機 制 、 制 度 、流 程 、技 術 四 個 層 面 探 索 人 力 資 源 管 理 系 統 整 合 的 發 展 策 略 。 本 課 程 的講授將 結 合 大 量 的 案 例 分 享 和 管 理 模 型 應 用 ， 讓 復 雜 的 管 理 理 論 簡 單 化 、 工具化、 實 用 化 ， 使 學 員 學 之 解 惑 ， 學 之 能 用 ， 用 之 有 效 。
本課程是 十五年 管 理 理 論 和 實 踐 經 驗 沉 淀 ， 人 民 大 學 和 華 夏 基 石 咨 詢團隊的 研發 成果 ， 訓 戰 結 合 的 人 力 資 源 管 理 中 高 端 課程
【課程收益】
? 學會從戰略的角度思考人力資源管理， 掌握戰略性人力資源管理系統構建的要素、程序 和方法。
? 打破傳統的人力資源管理的職能模塊化學習 ， 學會人力資源管理的“選、用、 育、留、 出”如何形成一體化運作。
? 掌握人力資源管理在績效考核、激勵管理、職位分析、職位評價、人才發展、人力測評、 干部選拔等方面的 12 個管理工具和管理模型。
? 基于現代企業人力資源管理面臨的問題和挑戰， 從經典的“人力資源管理**實踐”標 桿分享中收獲新知。
? 了解人力資源管理的發展趨勢和**新研究成果。
? 了解現代人力資源管理者的角色、職責和素質要求。
【課程特色】
? 問題導向和戰略導向結合，將豐富的咨詢經驗和經典案例有效融入到課程體系中。
? 既注重思路啟發，也注重工具掌握， 操作性強，學以致用。
? 該課程在多家央企大學的處級干部班、后備干部班、人力資源干部班已經安排超過 30 期。
【課程對象】
人力資源總監、人力資源經理、企業中高層管理者等。
【課程時間】
1-2 天（6 小時／天）
【課程大綱】
【 模塊 1】 ：如何 重新理解 人 力 資源管理 的價值？
1. 思考 和研 討人 力 資源 管理 的經 典 20 問：
企業是選人重要還是培養人重要？
組織應該是因崗設人還是因人設崗？
在績效、能力、價值觀、品德方面，應該如何選拔人和評價人？
員工應該是“愛一行、干一行”還是“干一行、愛一行”？
企業應該倡導“以人為本”還是“以奮斗者為本”
為什么企業沒有績效考核萬萬不行，有了績效考核麻煩不斷？
如果下屬不缺錢，管理者怎么激勵他？
2. 如何 理解 “企 業 經營 的本 質就 是經 營 人才 、經 營客 戶？ ”
模型： 人力資源價值鏈模型 （人力資源管理如何為企業創造價值）
3. 【專題 案例 解析 】 ： 海 底撈 如何 經營 人 才、 經營 客戶 ？
【 模塊 2】 ：如何從組 織（職位 ）視 角看 人 力 資源管理體系？
1.使命、 愿景 、戰 略 、組 織、 職位 “五 位 一體 的” 人力 資源 管 理戰 略體系
戰略性人力資源管理系統模型（人崗匹配 的視角）
基于組織（職位）的人力資源管理體系邏輯
2.組織模 式的 選擇 與 設計
直線職能制
事業部制
矩陣制
互聯網時代的時代組織模式 (平臺型組織、生態型組織 )
核心關注點： 1. 戰略決定組織結構， 組織結構匹配戰略； 2.組織三要素—高層治理 結構、業務價值系統、職能管理系統。
3. 職位 管理 體系
職位分析
職位評價
職位激勵
工具： （1） .典型職位說明書模板 （2） .IPE 職位評價工具
模型： （1） .職位特征的五要素激勵模型
4. 【專題 案例 解析 】 基于 “責 、權 、 利、 能” 相統 一的 原 則，
評價 分析 “央 企業 高 管薪 酬限 薪政 策”
【 模塊 3】 ：如何從 人（能 力 ） 的視 角看 人 力 資源管理？
1.人力資 本價 值 理論
人力資源管理
人力資本管理
2.人性假 設理 論和 管 理 應用
X 理論、 Y 理論
人性正態分布模型
思考： 企業考勤制度背后的人性假設系統是什么？ 組織要考驗人性還是順應人性？
3.人力資 源需 求理 論 和應 用
麥克利蘭的三種需 要 理論
需要理論 與管理者的選拔 、 評價
思考： 技術干部轉型的瓶頸是什么？
模型： 管理者的五層次管理境界模型：管理者無事可干、 下屬玩命干。
4.人力資 源素 質系 統
勝任力模型
任職資格體系
模型： 優秀領導者的素質特征模型
5.人力資 源測 評系 統
冰山下的測評
核心要點： 人才優勢理論、團隊互補理論
6.人力資 源發 展系 統
人才盤點
人才培養
員工職業發展
后 備接班計劃
工具： 人才盤點十六宮格工具、 高潛人才發展計劃表單、重要崗位接班人圖譜。
模塊 3 的“人力資源管理**優實踐”案例解析企業包括： 騰訊、阿里、京東、中 糧、萬科、海爾等。
【 模塊 4】 ：如何將傳統 的 人 力 資源管理 職 能（招聘 、績效、薪 酬 、評價 、培訓 、 退出等 ）進行 系統整合？
1.人力資 源管 理四 大 機制
牽引機制
激勵機制
約束機制
退出機制
【 專 題 案 例 解 析 】 某 知名組織的人力資源管理四大機制建設 ： “ 高薪酬 強績效”就能保證 組織 績效目標 達成嗎？
2.人力資 源管 理的 四 大支 柱
機制 、 制度 、 流程 、 技術
3.人力資 源管 理的 核 心
績效考核與管理
薪酬設計與管理
【 專 題 案 例 解 析 】 華 為的 “ 價 值 創 造 、 價 值 評 價 、 價 值 分 配 ” 體 系
工具： 目標管理價值樹分解法
模型： 薪酬公平理論模型
4. 人力資 源管 理的 ** 高境 界
文化管理 與人力資源管理
人治、法治、文治
模型： 人力資源管理如何支撐企業文化落地模型： 知-信-行文化落地模型
【 模塊 5】： 人 力 資源 管理 者新的 角色和 責任
1. 人力 資源 管理 的 角色 轉型
人力資源管理專家
業務的戰略伙伴
組織變革的推動者
員工利益的代言者
模型： 華為的人力資源管理者角色模型
2.戰略性 人力 資源 管 理角 色： 三支 柱模 型
人力資源專家中心 COE
人力資源業務伙伴 HRBP
人力資源平臺中心 SSC
模型： 騰訊的人力資源三支柱模型
【 學 員 問題 互動答疑 】
答題時間根據學員提問數量調整安排， 一般為 0.5-1 小時， 2 天以上課程可設計專門 的研討咨詢環節。
【課程背景】
1. 為什么 中國 大 部 分 企 業 的 人 力 資 源 管 理 與 企 業 戰 略 脫 節 ， 企 業 人 力 資 源 系 統 難 以 支 撐 企 業 戰 略 目 標 的 落地 ， 難 以 形 成 企 業 核 心 能 力 ？
2. 為什么 很 多 企 業 的 人 力 資 源 理 念 很 動 人 ， 但 是 一 旦 落 地 就 發 飄 ， ** 后 做 著 做 著 就 做 沒 了 ？
3. 為 什 么 很 多 企 業 的 人 力 資 源 專 業 職 能 模 塊 各 自 為 政 ， 難 以 形 成 合 力 ， 人 力 資 源 管 理 的 “ 選 、 用 、 育 、 留 、 出 ” 如 何 形 成 一 體 化 運 行？
4. 為 什 么 很 多 企 業 的 人 力 資 源 管 理 變革 始 終 陷 入 “ 頭 痛 醫 頭 、 腳 痛 醫 腳 ” 的 困 局 和 改 革 多 動 癥？
5. 為 什 么 很 多 企 業 不 缺 人 才 ， 但 組織并 沒有 持續 創 造 高 績 效 ？
6. 為 什 么 說 人 力 資 源 很 重 要 ， 但 更 重 要 的 如 何 設 計 一 套 持 續 激 活 人 才 的 人 力 資 源 管 理 機 制 ？
7. 基 于 職 位 和 基 于 能 力 的 人 力 資 源 管 理 體 系 如 何 融 合 ？ 組 織 中 的 人 崗 匹 配 如 何 實 現 ？
在 本課程 中 ， 傅 飛 強 老 師 將 帶 領 學 員 系 統 梳 理 人 力 資 源 管 理 的 價 值 創 造 過 程 ， 從 “ 組 織 人 ” 的 雙 重 視 角 ， 重新 理 解 人 力 資 源 管 理 的 “ 選 、 用 、 育、留 、出 ”如 何 形 成 一 體 化 運 作 ， 打 破 傳 統 的 人 力 資 源 管 理 的 職 能 模 塊 化 教 學 ，從 戰 略 角 度 思 考 和 獲 得 人 力 資 源 管 理 的 系 統 知 識 與 技 能 ，以 及 從 機 制 、 制 度 、流 程 、技 術 四 個 層 面 探 索 人 力 資 源 管 理 系 統 整 合 的 發 展 策 略 。 本 課 程 的講授將 結 合 大 量 的 案 例 分 享 和 管 理 模 型 應 用 ， 讓 復 雜 的 管 理 理 論 簡 單 化 、 工具化、 實 用 化 ， 使 學 員 學 之 解 惑 ， 學 之 能 用 ， 用 之 有 效 。
本課程是 十五年 管 理 理 論 和 實 踐 經 驗 沉 淀 ， 人 民 大 學 和 華 夏 基 石 咨 詢團隊的 研發 成果 ， 訓 戰 結 合 的 人 力 資 源 管 理 中 高 端 課程
【課程收益】
? 學會從戰略的角度思考人力資源管理， 掌握戰略性人力資源管理系統構建的要素、程序 和方法。
? 打破傳統的人力資源管理的職能模塊化學習 ， 學會人力資源管理的“選、用、 育、留、 出”如何形成一體化運作。
? 掌握人力資源管理在績效考核、激勵管理、職位分析、職位評價、人才發展、人力測評、 干部選拔等方面的 12 個管理工具和管理模型。
? 基于現代企業人力資源管理面臨的問題和挑戰， 從經典的“人力資源管理**實踐”標 桿分享中收獲新知。
? 了解人力資源管理的發展趨勢和**新研究成果。
? 了解現代人力資源管理者的角色、職責和素質要求。
【課程特色】
? 問題導向和戰略導向結合，將豐富的咨詢經驗和經典案例有效融入到課程體系中。
? 既注重思路啟發，也注重工具掌握， 操作性強，學以致用。
? 該課程在多家央企大學的處級干部班、后備干部班、人力資源干部班已經安排超過 30 期。
【課程對象】
人力資源總監、人力資源經理、企業中高層管理者等。
【課程時間】
1-2 天（6 小時／天）
【課程大綱】
【 模塊 1】 ：如何 重新理解 人 力 資源管理 的價值？
1. 思考 和研 討人 力 資源 管理 的經 典 20 問：
企業是選人重要還是培養人重要？
組織應該是因崗設人還是因人設崗？
在績效、能力、價值觀、品德方面，應該如何選拔人和評價人？
員工應該是“愛一行、干一行”還是“干一行、愛一行”？
企業應該倡導“以人為本”還是“以奮斗者為本”
為什么企業沒有績效考核萬萬不行，有了績效考核麻煩不斷？
如果下屬不缺錢，管理者怎么激勵他？
2. 如何 理解 “企 業 經營 的本 質就 是經 營 人才 、經 營客 戶？ ”
模型： 人力資源價值鏈模型 （人力資源管理如何為企業創造價值）
3. 【專題 案例 解析 】 ： 海 底撈 如何 經營 人 才、 經營 客戶 ？
【 模塊 2】 ：如何從組 織（職位 ）視 角看 人 力 資源管理體系？
1.使命、 愿景 、戰 略 、組 織、 職位 “五 位 一體 的” 人力 資源 管 理戰 略體系
戰略性人力資源管理系統模型（人崗匹配 的視角）
基于組織（職位）的人力資源管理體系邏輯
2.組織模 式的 選擇 與 設計
直線職能制
事業部制
矩陣制
互聯網時代的時代組織模式 (平臺型組織、生態型組織 )
核心關注點： 1. 戰略決定組織結構， 組織結構匹配戰略； 2.組織三要素—高層治理 結構、業務價值系統、職能管理系統。
3. 職位 管理 體系
職位分析
職位評價
職位激勵
工具： （1） .典型職位說明書模板 （2） .IPE 職位評價工具
模型： （1） .職位特征的五要素激勵模型
4. 【專題 案例 解析 】 基于 “責 、權 、 利、 能” 相統 一的 原 則，
評價 分析 “央 企業 高 管薪 酬限 薪政 策”
【 模塊 3】 ：如何從 人（能 力 ） 的視 角看 人 力 資源管理？
1.人力資 本價 值 理論
人力資源管理
人力資本管理
2.人性假 設理 論和 管 理 應用
X 理論、 Y 理論
人性正態分布模型
思考： 企業考勤制度背后的人性假設系統是什么？ 組織要考驗人性還是順應人性？
3.人力資 源需 求理 論 和應 用
麥克利蘭的三種需 要 理論
需要理論 與管理者的選拔 、 評價
思考： 技術干部轉型的瓶頸是什么？
模型： 管理者的五層次管理境界模型：管理者無事可干、 下屬玩命干。
4.人力資 源素 質系 統
勝任力模型
任職資格體系
模型： 優秀領導者的素質特征模型
5.人力資 源測 評系 統
冰山下的測評
核心要點： 人才優勢理論、團隊互補理論
6.人力資 源發 展系 統
人才盤點
人才培養
員工職業發展
后 備接班計劃
工具： 人才盤點十六宮格工具、 高潛人才發展計劃表單、重要崗位接班人圖譜。
模塊 3 的“人力資源管理**優實踐”案例解析企業包括： 騰訊、阿里、京東、中 糧、萬科、海爾等。
【 模塊 4】 ：如何將傳統 的 人 力 資源管理 職 能（招聘 、績效、薪 酬 、評價 、培訓 、 退出等 ）進行 系統整合？
1.人力資 源管 理四 大 機制
牽引機制
激勵機制
約束機制
退出機制
【 專 題 案 例 解 析 】 某 知名組織的人力資源管理四大機制建設 ： “ 高薪酬 強績效”就能保證 組織 績效目標 達成嗎？
2.人力資 源管 理的 四 大支 柱
機制 、 制度 、 流程 、 技術
3.人力資 源管 理的 核 心
績效考核與管理
薪酬設計與管理
【 專 題 案 例 解 析 】 華 為的 “ 價 值 創 造 、 價 值 評 價 、 價 值 分 配 ” 體 系
工具： 目標管理價值樹分解法
模型： 薪酬公平理論模型
4. 人力資 源管 理的 ** 高境 界
文化管理 與人力資源管理
人治、法治、文治
模型： 人力資源管理如何支撐企業文化落地模型： 知-信-行文化落地模型
【 模塊 5】： 人 力 資源 管理 者新的 角色和 責任
1. 人力 資源 管理 的 角色 轉型
人力資源管理專家
業務的戰略伙伴
組織變革的推動者
員工利益的代言者
模型： 華為的人力資源管理者角色模型
2.戰略性 人力 資源 管 理角 色： 三支 柱模 型
人力資源專家中心 COE
人力資源業務伙伴 HRBP
人力資源平臺中心 SSC
模型： 騰訊的人力資源三支柱模型
【 學 員 問題 互動答疑 】
答題時間根據學員提問數量調整安排， 一般為 0.5-1 小時， 2 天以上課程可設計專門 的研討咨詢環節。
