年終績效考核與薪酬調(diào)整

年終績效考核與薪酬調(diào)整
課程大綱： 

　　一、人力資源年終盤點與分析 
　　1. 2008人力資源規(guī)劃， 
　　兩種模式的選擇：傳統(tǒng)模式是基于供給需求的，也叫經(jīng)典模式 
　　曲徑模式——從現(xiàn)實到理想的曲徑過程 
　　2. 企業(yè)的核心競爭力 
　　3.價值管理的兩個交換的關(guān)系。 
　　當(dāng)我們喊“顧客是上帝的時候”，那員工呢？我見過個老板這樣說，企業(yè)是架飛機(jī)，老板是飛行員，中層干部是發(fā)動機(jī)，員工是“燃料”。 
　　4. 人力資源管理的高目標(biāo)是什么 
　　“難道還有比管理績效更重要的事情嗎？”——彼得德魯克 
　　績效管理還不如說管理績效。 
　　5. 人力資源管理制度設(shè)計的五個要素 
　　6.“戰(zhàn)略、組織、人力資源、制度設(shè)計、文化”的內(nèi)涵 
　　7. 組織架構(gòu)和崗位配置的設(shè)計和調(diào)整的原則 
　　☆　案例分析：如何**制度設(shè)計解決管理問題 
　　“無為而至”——管理的高級 
　　8. 人力資源管理的系統(tǒng)平臺，年終調(diào)整不是平臺外的事。 
　　☆　案例：標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)與流程體系建立是基礎(chǔ) 
　　9. 任職資格體系與績效管理體系之間的關(guān)聯(lián)與區(qū)別 
　　10. 究竟什么叫激勵？“薪酬＝激勵？” 
　　11. 企業(yè)究竟要搞幾種評價？ 

　　二、績效管理——年終時 
　　1、績效管理及年終考核評分——怎么考才能不流于形式？ 
　　1.1 什么樣的企業(yè)才能叫做有活力？ 
　　1.2從績效管理的三個發(fā)展階段來看績效管理的戰(zhàn)略作用 
　　1.3 績效管理不是考核而是管理循環(huán) 
　　☆　案例：微軟公司的績效管理內(nèi)涵 
　　☆　案例：GE“活力曲線” 
　　1.4績效管理成功的關(guān)鍵因素 
　　1.5 關(guān)鍵事件管理 
　　1.6 考核涉及的幾個操作表格 
　　1.7 不同考核體系的方法選擇 
　　1.8 行為、能力怎么考——行為錨定法 
　　1.9“不良事故數(shù)據(jù)庫” 的應(yīng)用 
　　1.10績效改進(jìn)計劃的制定 
　　1.11 進(jìn)輔導(dǎo)的三步曲 
　　1.12 績效輔導(dǎo)與溝通的基本方法 
　　2、2008年度的KPI指標(biāo)的分解 
　　2.1 指標(biāo)分解的操作形式：自上而下？還是自下而上？ 
　　☆　案例分析：某地產(chǎn)公司年度KPI指標(biāo)分解過程 
　　☆　案例: 某合資公司年度KPI指標(biāo)分解過程 
　　2.2 選指標(biāo)的技術(shù) 
　　2.3 “指標(biāo)辭典”你該作嗎？ 
　　2.4 績效管理的基本功“量化” 
　　2.5 衡量標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重的確定， 

　　三、薪酬調(diào)整 
　　1. 離職管理： 
　　每到年底員工拿到了幾十萬的獎金，也是人才開始逃亡的時候，如何透過離職管理，增加員工的離職成本？讓他走的時候得掂量掂量。 
　　2. 必須掌握的薪酬管理的定律。 
　　3. 薪酬＝激勵？ 
　　4. 獎金的本質(zhì)？年薪的本質(zhì)？短期與長期的平衡。 
　　5. 基于崗位，基于能力的薪酬體系的年終調(diào)整。 
　　6. 以績效為導(dǎo)向的薪酬體系的年終調(diào)整。 
　　7. 年度薪酬調(diào)整表的設(shè)計，實際操作。 
　　8. 全面薪酬設(shè)計——把我們曾經(jīng)丟掉的福利再撿回來 

　　四、其他調(diào)整 
　　1. 誰管晉升？ 
　　2. 全國人才工作會議講要抓“能力”建設(shè)。 
　　3. 一定有績效薪酬解決不了的問題。