招聘中的各種理論形成了實踐者的障礙
第二講 招聘中的各種理論形成了實踐者的障礙
**小節 現代企業人員招聘工作中的困惑和傳言
傳言一：出色的員工是可以預測的。
傳言二：把員工分為ABC級別做法是正確的。
傳言三：人崗必須匹配。
傳言四：什么樣的性格才適合什么樣的崗位。
傳言五：將應聘者進行排隊，選出優先的。
傳言六：優秀的人才，一定能擔當組織的高績效運營。
傳言七：提高員工滿意度，就一定能帶來組織績效。
傳言八：晉升是一種承認和開發員工能力的重要方法。
傳言九：高級人才是可以測量出來的。
傳言十：崗位和角色之間到底有哪些區別？這個問題的背后有沒有更深入的管理變革在等待著我們去發現、實踐、探索？
第二小節 從心理學應用到管理實踐那天起，心理學帶來了多少“管理障礙”招聘準備中的如何沖破理論障礙。
“崗位勝任特征模型”是怎么來的？
心理學中的“測量量表”在醫學中，是什么作用？而我們當今的管理者拿它來進行人才招聘，實踐者**實踐告訴大家，這個作用真的不太大。
“九型人格”的測試，到測出一個人的性格，再到確定，再到性格所致的行為，再到我們找出企業真正需要的人才，簡真是差著“十萬八千里”吶？
請把關注“崗位特征”的精力，用到關注“知識型員工”的建設上，更有意義。
企業家要是等到建立起“崗位特征模型”，“黃花菜都涼了”——企業倒閉了。
“因設崗而選人”和“因人才而設崗”哪個更靠譜？
用心理所想的“硬性條件”，在加上“特征模型框框”所篩選出來的人才，就演變成“洪洞縣里沒好人”了。
什么是“企業中的阿拉伯現象”？
我們人力資源招聘經理，篩選簡歷的依據是什么？
企業中一個崗位的崗位要求是如何出爐的？“動態的成長永遠比靜態的完善能帶來豐厚的回報。”
第三小節 崗位和角色的區別與本質發展。現實結果對招聘組織與實施，將產生重大影響。
一、為什么在企業中，人力資源部門聽人力資源招聘課程越多，越招不上人來？
二、“感性較強的人物，不易擔任財務工作。理性較強的人物，適合擔任財務工作。”這句話靠譜嗎？多少年以來這句話“坑害”了多少企業？同時，又毀掉了多少人才的前程？
三、“感性很強的人”是不是就能夠做好管理工作呢？
四、我們人力資源管理者是代表企業，在茫茫人海當中尋找能給企業帶來價值的員工（或稱之為“本企業急需人才”）。它不是“選秀”，不是比賽，更不是為你自己選“愛人”。我們不能因為我們的好惡來耽誤了企業運作和運營。 五、在管理學中，參與到管理實踐的具體工作中，勤思考、多務實、勇擔當、懂感情。對于企業來說有多么的重要。
六、心理學的基本原理，就是希望**性格的判斷，來估量人才的能力。這種非科學的態度，不知還要影響人力資源多少年？多少代？
七、檢測性格→驗證性格→判斷能力潛質→驗證能力→驗證崗位匹配度→結論與實踐結果的相吻合度。在這個鏈條中沒有絲毫的科學推理依據，所獲得的結果沒有任何實際意義。
八、“崗位”和“角色”那個更靠譜？
九、媒體、理論界、社會輿論誤導著人力資源管理者的什么原則——責任感。
十、回到宮里定義：“水多了，放點鹽，鹽多了，放點水。”
第四小節 沙盤推演中存在的實質問題是什么？人力資源規劃與招募需求理論上的障礙。
如果沒有人在實踐工作中去不斷地使用和應用，那么這個“沙盤推演評測法”不就真的成為一種“高級玩具”了嗎？有什么實用價值呢？
在理論家們**次在兒童心理康復中心看到沙盤推演訓練而驚喜若狂的時候，SD、SYS等國外數據表格處理公司給企業管理界和ERP界，奉獻上了一份精美大餐，稱之為：“數據表格儀表盤”。
在實踐應用中確實發現了很多實際應用中的問題：
1、企業本身是否非常關注企業戰略研究問題。
2、企業現有的一些ERP基礎數據，是否能夠足以支撐研究戰略目標的需求。
3、如果數據不足，外部數據如何獲取?
4、如果企業真的要進行戰略預測，就必須建立本企業的戰略模型。
5、本企業有沒有建立這種模型的講師或人才？
6、模型建成以后，動態的維護與修改又誰來完成？
7、這種模型是用來指導企業達成戰略目標的工具，其本身的效度和信度由誰來保障？
8、企業在戰略執行中是更相信自己的直覺？還是更相信這個數學模型？
四、把高管的精力向完善數學模型方面轉移，達到更加貼近現實的效果，而不是姑息養奸，對錯誤視而不見，玩起“皇帝的新衣”之勾當。
五、“公文筐測試法”就一定是：編寫、實施、評分等環節復雜，投入時間、精力、費用較多嗎？
六、“公文筐測試法”與“協同管理”之間的關系。
七、第二個傳言：“好的組織擁有棒的員工”
推理錯誤一：擁有優秀的人才，不一定就會獲得“高績效的組織運營”
推理錯誤二：高效的組織運營選擇人才原則是：“選擇適合的，而不選擇棒的，或優秀的”。
推理錯誤三：優秀人才是干出來的，而并非是選拔上來的，更不是靠什么測評上來的。
所以說，所有人力資源的招聘經理，喜歡招聘那些來自于“知名企業”的應聘者，這是一個大大的誤區或誤解。
八、任何一位學過心理學的人都非常清楚的知道，影響個性的三個要素是：（1）遺傳因素；（2）環境因素；（3）重大生活經歷。而筆者要說的是，人力資源研究心理學的終目的是第四個要素：（4）人們的工作經歷，或者說是職業經歷。
九、什么叫“執行力環境”問題？
十、評選人才靠“統一”標準嗎？我們為什么要設置“標準”？因為這樣才公平，那么我問大家，企業家辦企業的目的，是為了“公平”？還是為了提升績效？虛偽的“公平”有什么實際意義嗎？
第五小節 按照理論家們所設計的招聘方案，企業根本就別想招到所需人才。
一、《企業如何才能招到優秀人才？》
**個概念是:"高級人才是挖來的,而不是招來的".
第二個概念是:"招高級人才要用創新的方法".
第三個概念是:"招聘高級人才要用高級人才去做,老板要用心去做,下面的人更要用心去做".
第四個概念是:"網絡招聘是招高級人才好的平臺,也是爛的平臺".
第五個概念是:"招高級人才活動是一種高竟界的銷售和高竟界的采購活動".
第六個概念是:"招聘高級人才不能急功近利,要小火燉豆腐,慢慢來".
第七個概念是:"招聘高級人才不要給企業自己設限,也不要給人才設限".
第八個概念是:"企業招聘高級人才要花大代價,這個代價更多的是功夫,而不是金錢".
第九個概念是:"高級人才是有個性的,老板也是有個性的.怎么辦——放下身段".
第十個概念是:"招聘高級人才關鍵的不在老板,而在于我們**眼看到“秋播”的人,當然你要有分清的能力。
從選擇招聘合作伙伴開始，就存在著巨大的誤區障礙。
從篩選簡歷過程，看人力資源心智模式。
從邀約應聘者的溝通方式中，看人力資源管理者的心態和責任感。
從邀約應聘者的地點、接待人員、接待方式中，看傳統的邀約弊端。
從面試官與應聘者的交流中，看面試官的心理障礙。
從應聘者的特殊需求，看企業對人才的“渴望程度”，以及挑戰企業對人才政策的靈活程度。
“買賣不成仁義在”如何在企業和應聘者的交流過程中，具體體現。
如何運用“家里有糧心不慌”這個經典俗語，來調整人力資源管理者的平常心態。
如何將招聘工作，做成為企業生意的第二戰場，情報工作之戰場，講師系統之戰場，技術保證與技術支持的戰場，客戶關系的第二源泉等。開創人力資源新紀元。
第六小節 嚴重批判測試與甄選員工中不實際行為——人才測評。
很多心理學講師從人才招聘、人才考評開始入手進行深入細致的研究和實踐，其結果和效果與大眾所期望的相差甚遠。
**答題能選擇出優秀人才嗎？
“人才測評”不準確的原因是“問卷”使用過程太復雜、不實用，所得到的結果“模棱兩可”這主要是因為《心理測量學》的工作原理所致，心理測量學中對問卷的使用有很苛刻的要求
因此大多數心理學講師面對“人才考量”的態度是：“僅供參考”，“千萬慎用”。
其實干部考核本身并不復雜，復雜的是我們很多企業在干部任用和使用中的出發點、傳統觀念、用人制度、價值觀等方面與外界的差異所致。
我們的考察和考核也很多但大多都流于形式；人事部有勞動紀律考核，計財部有績效考核，黨群部有黨政廉政考核，再加上我們的干部考核，就會讓人感覺“虱子多了不咬人”的現象，反而就都會流于形式，哪個也不重視，后搞得我們大家費時又費工，全是在做無用功。
我們很多企業考察干部的目的根本就不是什么“懲前毖后治病救人”，而是“職場斗爭”、“派系斗爭”、“權力爭奪”等惡劣習氣與不良文化。
“干部排隊”對于管理者成長有多大好處？
“心理測量”應用到人才選拔，完全是心理學家的“一廂情愿”。
當今社會上大量的人們在出題，以此來考察人們的“情商”。請問出題者：能用考題來描述，并用筆和紙張來作答的問題，是“情商”還是“智商”呢？這些連基本原理和基本常識都不懂的人們，怎么去做情商管理工作呢？簡直是瘋了。
第七小節 面試中的實踐比測評工具更靠譜。
在人才市場上我們常常會聽到人力資源這樣的抱怨：“招人才太難了”。而各方“懷才不遇”的員工又會抱怨說：“找份工作太不容易了”。其實，很多企業在招聘工作一開始，就陷入了這個“魔咒”
很多人會覺得某些單位所列出的招聘條件過于苛刻，你知道這個現象的具體原因嗎？細分析起來，還是企業領導心里沒有底的緣故，或者是人力資源總監存在很多心里障礙所造成的。一般企業的高層領導們大都不明白，“條件指標”與“崗位實際工作需要”之間的內在關系。
招聘領域正在上演著一出出活鬧劇：（1）高層管理者、（2）部門經理、（3）人力資源經理、等，就是這些鬧劇的始作者。天天都在作“無用功”，就當今現在而言，無論是在教材編寫的理論界，還是現實企業的實踐中的企業家，以及現實中的招聘經理，更多的是應聘員工，都存在著很多誤區或誤解。形成了招聘界新一輪的“心智模式”。
企業家們如何突破自己的人才價值觀？
人力資源總監到底在給求職者灌輸一種什么樣的價值觀？
古老的“升官發財”論，演變成當今的“晉升激勵”理論。這是現實的激勵理論嗎？而管理大師德魯克一直在強調；真正激發員工成長的動力不是晉升，而是晉升背后的責任擔當。
德魯克老人卻給了我們另一個高度的視角來看待這個問題：“滿意并不是充分的工作動機，只能算消極默許。但是滿意的員工又會怎么做呢？畢竟企業一定會要求員工心甘情愿地投入某項工作，必須展現績效，而不是默許而已。”“滿意”并不是企業的終目標，“滿意”只能讓員工暫時留下，但是否能夠心甘情愿的投入某項工作，并展現績效？要靠工作本身的內涵，這個內涵的動力是無限的。這一點是馬斯洛當初所沒有預料到的。
很多人力資源招聘主管，從來不學習或思考自己如何克服“首因效應”，而大肆宣揚或泛濫“首因效應”。
面試中的感覺和測量結果，你更相信哪一個？
就當今人才市場上更多的培訓師正在“教唆”年輕人，如何用虛假的偽裝去應對面試官這一事實，人力資源總監又應如何應對呢？
第八小節 實踐者對理論家大聲說道：“向角色靠攏！”
崗位的由來和傳統崗位設置的出發點。
崗位設置的弊端與不良后果。
角色管理的引入，開啟了管理實踐的新篇章。
“角色管理”與“協同管理”。
角色管理非常符合“知識型員工”的習性和運營方式。
角色管理可以更好的發揮出“知識型”人才潛能。
角色管理能夠完整的再現事件的運營過程。
“協同管理”中的角色運營原則，就像戰場“傷員”補充那樣“前仆后繼”。
“角色協同”使人們由“我被安排某項工作”，演變成“我要參與某項工作”。
“角色協同”機制，搭建了“學習型企業”的平臺。
