解決方案銷售流程與項目運作情景實戰(zhàn)演練

一、研討的旅程

 KAM角色認知研討？

情景案例：吳迪的故事？

 討論：分享案例的感受？

 成長的啟示—轉身

 錄像：轉身

 卓越領導之路

 成功轉身的三要素？

二、什么是角色？

 KAM應該有哪些角色組成？

 請逐一描述這些角色？

 KAM的角色：S-T-R-O-B-E模型

 研討：KAM與CGM角色的差異點有哪些？

 結論輸出：采用STROBE的結構來傳遞對CGM/KAM角色的期望

三、首期班分享成果：

1. 未來CGM側重的能力

2. 未來KAM側重的能力

3. CGM/KAM的共同要求

四、角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領導者

情景案例：其實你不懂我的心

 從吳迪所面臨的問題中發(fā)現(xiàn)什么？

 談一談你對角色S的理解？

 角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領導者

1. 理解客戶、友商及公司戰(zhàn)略

2. 制定與公司價值觀和戰(zhàn)略相一致的客戶群戰(zhàn)略

3. 確保客戶群戰(zhàn)略的執(zhí)行

4. 建設客戶群戰(zhàn)略管理的長效機制

五、解讀集團客戶的戰(zhàn)略

 深入理解客戶戰(zhàn)略？

 客戶戰(zhàn)略制定過程？

 如何解讀客戶戰(zhàn)略？

 客戶業(yè)務痛點？（結合STC客戶案例分析）

 CxO（職位）常見關注話題有哪些？

六、解讀集團客戶戰(zhàn)略方法

1. 第一步：解讀客戶的戰(zhàn)略

2. 第二步：影響和參與客戶戰(zhàn)略制定

3. 第三步：通過組織型溝通，在戰(zhàn)略規(guī)劃上提供協(xié)助

4. 第四步：解讀客戶采購和對供應商的策略？

5. 第五步：從組織架構解讀客戶戰(zhàn)略？

6. 第六步：客戶的股東價值分析？

7. 第七步：解讀友商的戰(zhàn)略

 案例分析：友商E的大客戶組織結構和大客戶名單

 案例分析：友商NSN的大客戶組織結構和大客戶名單

七、理解公司的戰(zhàn)略

 行業(yè)形勢、區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、競爭

 如何鞏固改善市場格局？

 戰(zhàn)略沙盤管理？

 聚焦價值市場？

 搶占制高點？

八、戰(zhàn)略匹配的工具方法

 戰(zhàn)略機會識別—望遠境？

 區(qū)域/系統(tǒng)部/產(chǎn)品戰(zhàn)略沙盤—放大鏡？

 案例分析：TI集團客戶戰(zhàn)略規(guī)劃

 案例分析：CMCC戰(zhàn)略沙盤

九、戰(zhàn)略機會點分析七維度

1. 戰(zhàn)略匹配分析法(案例)

2. 對比分析法(案例)

3. 路標對照方法

4. 雙贏分析法

5. 投資全景分析法

6. 格局和分額對比分析法

7. 機會點庫分析法

十、戰(zhàn)略執(zhí)行

 策略的統(tǒng)一性

 研討：跨區(qū)域/系統(tǒng)部戰(zhàn)略如何協(xié)同？

1. 有哪些常見的協(xié)同措施？

2. 當戰(zhàn)略不一致時，如何解決沖突？

十一、建立戰(zhàn)略管理長效機制

 麥肯錫7S模型

 業(yè)務領導力BLM模型

 案例：VDF客戶群戰(zhàn)略規(guī)劃

 研討：S 角色的經(jīng)驗及誤區(qū)？

十二、角色T：跨區(qū)域高績效團隊的開發(fā)者

情景案例：姍姍來遲的提拔

 研討：吳笛在人才培養(yǎng)、跨區(qū)域團隊領導方面做得如何？

 分享：對角色T（跨區(qū)域高績效團隊的開發(fā)者）的理解。

 十三、角色T：核心價值觀

 華為公司核心價值觀包括？

 如何結合系統(tǒng)部跨區(qū)域文化特點，發(fā)揚華為核心價值觀？

十四、角色T：組織結構

 建立客戶群組織結構的三大原則

1. 與運營商組織結構、決策模式匹配原則

2. 共同管理原則

3. 簡單高效原則

 MIC客戶組織結構

 MIC系統(tǒng)部組織結構

 Vodafone客戶組織結構

 Vodafone系統(tǒng)部組織結構

 系統(tǒng)部分級管理原則

 系統(tǒng)部人力資源授權

 系統(tǒng)部價格和商務授權

 客戶決策模式的變化

十五、人才培養(yǎng)

 研討：了解所在客戶群友商的人員結構嗎？

 后備隊分布現(xiàn)狀

 系統(tǒng)部本地員工分布狀況

 企業(yè)自身發(fā)展領導人才的軟能力

 華為領導力項目架構

 整合的人才管理和發(fā)展體系

 ILD項目人才管理各模塊關系圖解

十六、跨文化團隊建設

 建立溝通機制，強化團隊氛圍

 跨文化管理團隊建設工具

 E公司MOTIVATION激勵機制

 研討：如何建立跨區(qū)域、高績效團隊

十七、角色R：建設、協(xié)同與整合跨區(qū)域/跨系統(tǒng)資源的主導者

情景案例：搬不動的救兵

 研討：吳笛在整合建設資源方面做得如何？

 研討：對角色R（建設、協(xié)同與整合跨地域跨體系資源的主導者）的理解。

 資源的定義

 資源的屬性

 系統(tǒng)部在資源中會遇到哪些挑戰(zhàn)？

 IBM的大客戶資源共享機制

 IBM 大客戶MD的職責

 整合資源，響應客戶需求

 IBM培養(yǎng)領導者“協(xié)作影響力”

 IBM協(xié)作影響力的內(nèi)涵

 公司各業(yè)務部門對口支持客戶群的組織

 無授權下影響力的提升：實踐、再實踐

 分享：你的故事

十八、角色O：客戶群整體運營結果的責任者

情景案例：令人頭痛的運營局面

 分享：吳笛在運營管理方面做得如何？

 研討：談談你對角色O（客戶群整體運營結果的責任者）的理解。

 損益表：經(jīng)濟實體某特定時期的經(jīng)營成果

 損益表主要指標比率、業(yè)務關系

 現(xiàn)金流量表：反映一定期間現(xiàn)金增減變化結果與原因

 系統(tǒng)部長是客戶群整體運營結果的責任者

 系統(tǒng)部部長應該對哪些經(jīng)營指標負責？

 系統(tǒng)部09年KPI建議

 人均效益考核指標

十九：角色O：規(guī)避風險

 客戶群細分：一般客戶、中堅客戶、戰(zhàn)略客戶

 規(guī)避風險，加強內(nèi)控

 遵守商業(yè)行為規(guī)范

 統(tǒng)一的運營管理——應該包括……

 正確洞察客戶需求，提升運營質量

 案例：案例1： T國C 項目過度承諾遭遇霸王條款的苦果

 二十：經(jīng)營指標提升

 案例：ET系統(tǒng)部案例分享

 分享：系統(tǒng)部運營經(jīng)驗分享

二十：角色BE：與客戶組織間戰(zhàn)略合作伙伴關系的經(jīng)營者

情景案例：錯位的感覺

 分享：吳笛在戰(zhàn)略合作伙伴關系方面做得如何？

 討論：

1. 描述你對組織客戶關系和滿意度的理解

2. 談談你對角色BE的理解。