【課程背景】
在成為領導者之前，成功的概念只局限于自己，那就是在職權范圍之內所表現出來的業績、貢獻度和問題解決能力等；但是，在你成為領導者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領導者的成功指的不是你在做什么，而是你領導的團隊能取得什么樣的成果。
任正非說過：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”中層管理隊伍，對一家公司的發展起著舉足輕重的作用，不僅是上層戰略的執行者，更是戰略落地的監督指導者，承上啟下的作用—輔佐上司，培養團隊，中層隊伍是企業的中流砥柱。
部門目標制定后，為何下屬總不能全力以赴地執行?
為什么有的下屬能快速成長，有的下屬成長的很慢，怎么培養員工最有效？
為什么中層管理者每天忙忙碌碌，下屬也忙忙碌碌，沒有效率？
為何有的團隊活力四射，績效優秀；有的團隊卻死氣沉沉，績效一般？
如何快速甄別人才、理順團隊成員結構，做到團隊內部結構平衡？得了“隔代管理癥”，團隊像一盤散沙，不配合工作，怎么辦?其他部門的經理不買我的帳，如何打破“部門壁壘”？夾在上下中，不被理解，中層“夾板氣”是怎么造成的？
員工心態如何快速把握和調整？中層管理者建設高績效團隊的用人之道是什么？如何進行制度型激勵與非制度型激勵？實現內部激勵文化的最優方式是什么？如何打造？
出色的管理者是如何管理時間，實現管理、具體業務、私人生活三平衡？
如何給下屬合理地安排任務、進度跟催并順利完成績效面談？管理者如何做到為下屬提供及時的支持，以免下屬陷入單打獨斗的局面？管理者整日都在救火，疲于奔命處理雜務，該怎么辦？
企業管理不是馬拉松，而是接力賽。足夠多、足夠強的中層管理者是企業人才的中堅力量，這個群體的管理意識、管理能力的高低、能力能否得到充分發揮，直接影響到企業的生產經營和發展。如果把一個企業比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業的方向和戰略；中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢——基層。可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。如何讓中層管理者，打造企業強大的中層，應成為國內企業做強做大的燃眉之急！
本課程著力提升中基層管理者的領導力心態、自我崗位認知，并結合企業實際提出一些非常實用、有針對性的領導力方法和手段，幫助企業轉換管理方法。
【課程收益】
? 幫助領導者進行自我角色認知，樹立積極、正確的心態
? 讓領導者明確角色要求，在系統提升中完成從個人貢獻者到管理者的轉變
? 讓領導者者了解必備的管理技能，明確自我提升路徑
【課程特色】：典型案例剖析 內容精彩 邏輯清晰 特定分析工具 簡化行動工具
【課程對象】企業主、創業者、高級經理人、團隊領導者、各級管理者
【課程時間】1-2天
【課程大綱】
一、 中層管理者的崗位認知
n 成為管理者的五個重要角色轉變
u 工作角色：由做事的人轉變到理事管人的人
u 工作心態：由關注自我轉變到關注團隊
u 工作重心：由關注自身工作轉變到關注團隊整體工作
u 工作要求：由自律自控轉變到對團隊管控約束
u 工作績效：由關注自己的績效轉變到提升團隊的績效
n 崗位目標的四個重要認知
u 管好自己
u 輔佐上司
u 帶好團隊
u 做對的事情，把事情做對
n 中層管理者的七大能力要求
u 履行權責，認清并擺正自己的位置
u 以身作則，認可并遵守公司價值觀
u 有效決策，正確傳達與執行領導要求
u 善于資源，正確督導下屬的執行過程
u 賞罰分明，嚴格核查下屬執行的結果
u 時間效率，自律自己的工作行為與思想
u 發現機遇，為團隊培養和發展創造條件
n 領導者將才的“5+2”能力模型
u 眼界見識（顯性）
u 創新思維（顯性）
u 專業技能（顯性）
u 心性定力（顯性）
u 執行力+抗壓力（顯性）
u 把握人性內涵+人文精神底蘊（隱性）
u 積極的人生觀+務實的世界觀（隱性）
n 領導者氣場與風格的養成
u 遺傳因素和成長經歷
u 職業發展的經歷
u 企業文化與因素
模型：核心素質模型、拉姆查蘭 領導力階梯模型、貝爾賓團隊角色
活動：管理能力測評、共創崗位的最佳管理模型
討論：領導者的能力要求，哪些和線條遺傳有關，哪些和后天培養有關?
案例：華為 google 奈飛
一、 從目標計劃開始管理
n 引領團隊做好計劃的四個關鍵
u 目標是如何產生的?
u 目標是如何傳達的？
u 目標是如何承諾的？
u 目標是如何分解分配的?
n 提升效率管理意義
u 目標和效率的關聯
u 時間管理和計劃的關聯
u 精力與情緒管理技巧
n 運行高效的團隊會議
u 如何在會議中體現自己的威信
u 高效會議的七項標準
u 會議管理原則和技巧
工具：時間管理工具、高效會議的流程、OKR績效管理模型
案例：思科 李寧
二、 展現領導者魅力
n 領導者的魅力溝通
u 全腦模型
u 溝通中的四個層次
u 性格差異與高情商溝通方式
u 傾聽與反饋技巧
u 遠程團隊的溝通與管理
n 員工激勵的藝術
u 激勵原則決定激勵的方式
u 激勵失效的常見誤區
u 激勵的時機和措施
u 欣賞式探尋溝通技巧
u 如何用好授權, 把授權作為一種激勵
n 賦能對話的技術-教練引導
u 教練技術的特點和應用
u 教練式溝通與激勵下屬的關鍵
u 教練三部曲：改變認知 -> 引導改變 ->產生行動
u 常用的教練模型
n 三個常見的領導力展現場景
u 鼓動宣傳, 展現影響力
u 化解矛盾，展現說服力
u 解決沖突，展現危機管理能力，
模型：溝通的金字塔模型、全腦模型、三明治反饋、GROW 對話模型
工具：性格測評工具、欣賞式探尋、PREP 模型
活動：溝通游戲、激勵場景案例演練
案例：阿里 騰訊 華為 順豐 員工激勵模式
三、 在帶領團隊達到目標中展現能力
n 知人善任
u 了解下屬的個性與需求
u 員工的風格種類差異化管理
u 能力與崗位的匹配：如何用人之長
u 新員工的有效入模培訓培養
u 問題員工的管理方法
n 如何產生團隊協作
u 目標設定與計劃制定
u 用人之長，如何做到能力、需求與崗位的匹配
u 和團隊執行力相關的四個關鍵要素
u 如何打造下屬團隊的執行力
u 跨越協作的五個障礙
u 如何才能產生真正的協作
n 績效評估的方法
u 績效評估的關鍵流程
u 常見的三種績效評估的方式
u 績效評估的節奏
u 業績盤問與績效輔導對話模型
工具：PDCA戴明環、SMART目標模型、問題與解決方式、教練模型、OGSM工具
需求三角與互利點分析、關系網模型
活動：性格測評、執行力游戲、教練技術演練
案例： 字節跳動 戴姆勒 順豐
四、 混合式領導力，邁向領導者藝術
n 團隊在不同發展階段，領導力方式的變化：
u 磨合階段，以績效為中心
u 增長階段，以支持為中心
u 成熟階段，以激勵為中心
u 變革階段，以創新為中心
n 提高領導者的影響力，擴大領導力半徑
u 影響力的模型
u 關鍵影響力的六大建設路徑
u 帶領團隊創新突破的五項修煉
u 借助企業文化，打造愿景領導力
工具：領導力與管理的區分、影響力模型、教練模型、學習型組組織
互動：共創領導力能力模型
案例：思科 華為 阿里的團隊管理
五、 總結
n 共創活動
n 成果總結與老師反饋點評
n 互動與問答
學員提問，老師回答與點評
活動：共創領導力模型、最佳管理流程
工具：行動計劃表、培訓評估表
