對象
董事長、總經理及企業中高層主管、HR總監、HR經理等
目的
熟練掌握如何建立績效體系
內容
【課時】：兩天
【課程簡介】
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略接口？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什么沒有人愿意做A？
為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響
二、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作――刻度問題；
他們為什么不接受這些考核指標――可控性問題
為什么考核這些指標后適得其反――行為問題
3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
4、職能部門的定性指標，該如何操作？
三、建立KPI體系的方式方法：
如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？
1、通過工作分析，明確職責，然后根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍
2、價值樹的操作模式與優點缺點
3、魚骨圖與頭腦風暴法
四、平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？――平衡計分卡的本質；
2、戰略與平衡計分卡有什么關系？――戰略與戰略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？――平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？――平衡計分卡的落實；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI――上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等
六、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務指標定義時，需要注意的問題；
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
3、誰來提供數據――自己提供，別人提供，利益相關者提供？
4、幾個有問題的KPI的定義的分析；
七、確定目標――KPI的計分方式
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不準怎么辦？
3.沒有歷史數據怎么辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適――聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期；
7、痛苦考核與快樂考核――什么時候做到了該加分，什么時候該扣分，KPI的計分方法；
八、績效管理的周期
年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什么區別呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設置KPI指標權重――指標的組合方式
九、主基二元考核法
關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎么辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
十、績效面談與溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進――組織改進、領導改進、員工改進；
十一、推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業文化。
