《實戰(zhàn)型項目管理》

《實戰(zhàn)型項目管理》課程大綱
課程背景
一項調(diào)查表明，大約70%的項目超出了估算的時間進度，大型項目平均超出計劃交付時間20%至50%，90%以上的項目開發(fā)費用超出預算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高。
在項目管理方面，企業(yè)經(jīng)常會面臨如下問題：
缺乏結構化的規(guī)范的項目管理體系，缺少項目管理工具，項目整體計劃控制較弱，進度經(jīng)常延期；
項目職責不清晰，項目領導者管理事情過于瑣碎；項目成功比較依賴于項目經(jīng)理的個人能力和經(jīng)驗；
部門職責不清，缺乏有效的溝通；項目在各職能部門間協(xié)作力度比較弱，效率低；
產(chǎn)品開發(fā)項目的組織不健全，責、權、利不清晰、不對等，不能支撐跨部門高效運作；
項目計劃不準確、不合理；計劃缺乏溝通，流于形式，可操作性較差；
項目控制過程不規(guī)范，缺乏有效和例行化的項目控制方法；項目溝通和交流的方法和技巧不夠；
過多的不可控變動導致“計劃不如變化快”，計劃延遲；
缺乏有效的項目資源調(diào)配，人員沒有得到最優(yōu)化的配置，利用率不高，導致人員緊張；
項目經(jīng)理個人領導能力不足，缺乏經(jīng)驗和影響力，沒有明確的項目經(jīng)理培養(yǎng)機制；
人員考核不客觀、不公正，缺乏依據(jù)；績效評價沒有與項目管理結合起來，做好做壞一個樣。
課程特色
累積講師近20年國內(nèi)知名企業(yè)、上市公司管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，以及對國內(nèi)多家知名企業(yè)進行管理培訓/咨詢的實施經(jīng)驗，總結出一套項目管理的實戰(zhàn)方法，具有非常強的實用性。
本課程少談理論而更多地注重實踐，結合業(yè)界知名公司的成功經(jīng)驗，圍繞項目管理的重點和難點問題，通過案例講解和實例分析，講述項目管理的具體實踐經(jīng)驗、操作技巧以及IT工具，使學員更具體更透徹地理解項目管理技術，幫助學員解決產(chǎn)品項目中常見的主要問題及困惑。
參加對象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、總經(jīng)理/副總、技術總監(jiān)/總工、職能部門主管、產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理、骨干員工、QA等。
課程介紹
一、引言：
老板決定企業(yè)的高度、經(jīng)理人決定企業(yè)的實力
管理的最難之處在何處？
華為走向海外
八路軍首次擴兵后的三大困難
政令不出中南海
二、項目管理知識體系介紹
1、概念介紹
什么是項目？
項目和項目群
項目的特征
什么是PMI？
什么是PMBOK
PMBOK要點
2、項目過程（5組）
項目管理過程之間的關系
計劃過程
實施過程
控制過程
項目管理過程組的交疊
3、項目管理知識領域（9個）
項目管理知識領域 
項目管理三角形
項目管理中的重大挑戰(zhàn)
影響項目成功的因素
項目失敗的主要因素
4、多項目及多方合作項目管理
風險管理
資源保證
溝通管理
項目策劃
計劃制定
質(zhì)量保證
監(jiān)控及進度糾正
研討：如何在實際項目過程中應用項目管理知識？
三、項目目標的明確(啟動過程)
明確目標：明確目標的重要性
啟動過程主要任務
項目調(diào)研
需求分析及需求控制
如何控制客戶需求
內(nèi)部策略及應對溝通
項目范圍細化
項目目標制定
確定要遵守的規(guī)范、工作和審查流程
組建項目組
項目經(jīng)理的角色及義務
演練：選取一個實際項目，根據(jù)項目模板，填寫項目情況，對于不清楚的，制定了解完善項目情況的計劃。并研討總結充分了解項目情況的好處
四、風險管理
風險識別
風險來源分類
風險征兆
風險評估及量化
風險可比損失
制定風險應對措施
風險管理表
風險管理計劃
演練：根據(jù)實際項目，識別項目風險、評估應對措施，制定風險管理計劃
五、成本管理和資源的保證
成本管理基本概念
成本估算
收益/成本分析
盈虧平衡分析與敏感性分析
成本預算
成本基線Cost Baseline
成本核算
成本控制
資源保證與進度、風險的關系
資源的獲取途徑、策略、計劃
資源保證計劃制定
演練：根據(jù)項目實際情況，制定資源保證計劃，并針對可能存在的問題，給出應對措施。
六、項目溝通管理及團隊建設
馬斯洛的需求理論
與銷售伙伴的溝通技巧
與客戶的溝通技巧
與合作方的溝通技巧
項目溝通管理-會議
項目溝通管理--報告
項目溝通需求分析
溝通管理計劃
有效團隊建設的主要障礙
有效團隊開發(fā)的工具
團隊建設
以團隊方式工作
多項目多協(xié)作方項目溝通
角色扮演：客戶需求的應對溝通
研討：多項目多協(xié)作方項目溝通難點風險
演練：多項目多協(xié)作方項目溝通溝通手段及溝通計劃
七、項目策劃
項目策劃的重要性
項目策劃需求考慮的方面
項目策劃方法
項目策劃結果輸出
項目策劃的執(zhí)行
八、項目計劃制定
計劃制定的原則
計劃制定的要素
WBS的作用
WBS分解
活動排序
活動工作量估算
對高度不確定性任務工作量估算
工期壓縮
進度計劃制定
PERT圖(帶日期信息)
甘特圖Gantt charts （橫道圖）
里程碑圖Milestone charts 
項目計劃分層
分層計劃制定和修正
主體計劃制定和修正
協(xié)作伙伴計劃制定和修正
監(jiān)控點的設置
項目計劃制定需要考慮的要點
演練：根據(jù)實際項目，進行項目策劃（模板）
演練：根據(jù)實際項目，(重新)制定項目計劃
九、質(zhì)量管理
階段決策評審
評審會議的組織和分層種類
流程控制
項目經(jīng)理的QA工作(QA素質(zhì)模型\QA主要工作)
質(zhì)量需求分析、難點分析
質(zhì)量難點分析及解決方案計劃
質(zhì)量管理手段評估和歸納
質(zhì)量Checklist
質(zhì)量保證計劃
質(zhì)量審計和自我總結
質(zhì)量問題的向技術的反饋
演練：根據(jù)實際項目，分析質(zhì)量可能存在的問題，討論解決措施，制定質(zhì)量保證計劃
十、項目監(jiān)控及進度糾正
項目控制的難點
項目控制的基本方法
計劃監(jiān)控點的設置
工作日志
階段決策評審
項目報告體系
項目會議體系
預警及日常巡查
問題管理
進度檢查及糾偏
工期壓縮的認識及應對
項目策劃
客戶需求的應對
變更管理(目標能否完成、風險是否可控、進度、成本、質(zhì)量)
滾動計劃的制定
每日三省吾身
演練：根據(jù)項目實際偏差，討論糾偏措施，制定滾動計劃
演練：根據(jù)實際項目，假設客戶突然提出項目完成時間提前1個月的應對措施
角色扮演：變更管理評審
十一、項目經(jīng)理的修煉
1、強化管理意識，重視管理作用
2、項目策劃意識
3、風險管理意識
4、質(zhì)量管理意識
5、進度控制意識：糾偏原則
6、客戶/市場意識：華為的全面客戶管理
7、服務意識(對客戶、對領導、對同事、吃虧是福/臨時抱佛腳)
8、工程商人意識
9、合作意識：華為銷售鐵三角
10、PDCA循環(huán)及持續(xù)改進意識
項目總結
知識庫
11、5W2H
12、時間管理與重點管理
13、例外變例行：流程管理意識
研討：項目管理的是否真正有價值，如何發(fā)揮其價值？
講師介紹
【喬劍】
中山大學，理學碩士 
電子科技大學，工學學士 
戰(zhàn)略與市場管理專家
流程與組織一體化解決方案專家
研發(fā)管理專家
項目管理專家
長期主管研發(fā)，在大中小不同類型公司有研發(fā)管理經(jīng)歷，曾任上市公司副總
職業(yè)經(jīng)歷：
華為公司，產(chǎn)品版本經(jīng)理、部門副經(jīng)理；期間：華為“由亂到治”，從1800人到2-3萬人，銷售規(guī)模27億->317億(->2390億)
宇龍酷派，港交所上市，研發(fā)管理部副總監(jiān)；期間：07年12億->13年196.23億港元（157億RMB），研發(fā)500->3000人
賽諾報告：04年5月份TD-LTE市場份額第一名為酷派，達23.1%，三星居第二，市場份額為18.8%，蘋果公司第三，市場份額為15.7%
英飛拓公司，深交所上市，公司副總兼研發(fā)中心總監(jiān)，下屬：500（研發(fā)部分），10多億
職業(yè)經(jīng)驗
經(jīng)歷華為“由亂到治”(96-03年)過程，對成長期的公司的各種問題有親身的體驗；
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)組織結構設計
近二十年研發(fā)及管理經(jīng)歷，曾在華為、宇龍酷派、英飛拓等著名公司和上市公司從事技術開發(fā)、研發(fā)管理等崗位，全面主管研發(fā)體系，亦曾擔任上市公司高管(公司副總經(jīng)理兼研發(fā)中心總監(jiān))多年；對產(chǎn)品研發(fā)全流程非常熟悉，覆蓋產(chǎn)品一線開發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理、Marketing/規(guī)劃管理、預研管理、資源部門管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)績效管理。
在多個上市公司推動IPD流程建設和落地，深刻了解和把握流程建設中存在各種問題和阻力，深刻理解在相對不規(guī)范、基礎薄弱的研發(fā)團隊進行管理提升所需要關注的問題，全面把握研發(fā)體系組織建設(市場需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品預研、產(chǎn)品開發(fā)、資源部門建設、部門經(jīng)理團隊建設、產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設、專家隊伍建設)的平衡。對研發(fā)管理、運營管理、尤其是IPD研發(fā)模式有著豐富的運作實踐經(jīng)驗；
項目經(jīng)驗
曾親自領導、主導多家企業(yè)如：宇龍酷派、英飛拓、上海銀聯(lián)、南車時代、特變電工的研發(fā)流程、內(nèi)控體系建設、變革項目；
主講多門研發(fā)管理和變革管理課程