生產計劃與物料控制高級研修班（PMC）

學員對象：生產總監(jiān)、生產經理、生產計劃經理、生產計劃員、車間主任、物料主管、采購主管及相關人員。

費　　用：4580元/人 (包含：課程、講義、午餐、茶點等費用)

認證費用：中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認證考試的學員須交納此費用，不參加認證考試的學員無須交納)　

備　　注:

1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學員在報名參加培訓和認證時請?zhí)崆皽蕚浜谜撐牟㈦S理論考試試卷一同提交。

2.凡希望參加認證考試之學員，在培訓結束后參加認證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓課程專業(yè)領域相同之：“香港培訓認證中心HKTCC國際職業(yè)資格認證中心《國際注冊中（高）級***管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認證／全球通行／雇主認可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。

3.課程結束后10日內將證書快遞寄給學員；

課程背景：

數(shù)據(jù)化時代通過七種計劃把銷售、研發(fā) 、PMC、采和購、工藝、車間銜接完成整個鏈條交付并關聯(lián)在一張表(產銷協(xié)同計劃系統(tǒng),數(shù)字化計劃與運營管理平臺)，因此交付中心PMC統(tǒng)籌產銷協(xié)同相關管理部門完成S&OP（Sales & Operation Planning) 制度和產供銷研技存五大能力銜接和ERP，APS.MES信息化項目銜接實施，如何降低物料成本，透過銷售市場波動拉動各個部門改善達至產能最大化和均衡化。實現(xiàn)銷售圍著市場轉，計劃圍著銷售轉，各個部門圍著計劃轉的供應鏈思想，以銷售為中心，合理地制訂公司的供應鏈各個部門組織職責和執(zhí)行方法及計劃，最終提升準時交貨，縮短交期和降低庫存成本，提高市場競爭力和客戶滿意度。現(xiàn)在的企業(yè)無疑已經不可能光靠自己的單打獨斗在商業(yè)環(huán)境中生存并獲得持續(xù)的競爭力，它們都必須通過其所在的供應鏈參與競爭！

【您是否急切需要解決以下問題？】

1、如何設計供應鏈PMC統(tǒng)籌相關管理部門營運S&OP鏈接組織職責和理念？

2、如何建立和完善相關管理部門營運S&OP制度體系---- S&OP三大產能策略?

3、如何編制和執(zhí)行供應鏈相關管理部門年度/滾動月度/周方法和計劃？

4、如何制定并完善如何產銷協(xié)同信息系統(tǒng)(相關聯(lián)的各部門表格能自動生成目視化的產銷計劃干掉表格)？

5、如何建立完善產品數(shù)據(jù)機制并掌握產能負荷計劃計算方法及生產均衡性方法？

6  如何降低物料成本----供應商物料成本過程管理----采購早期介入EPI(Early Purchasing Involvement)

7、如何設計從線下遷移到線上（關聯(lián)邏輯和參數(shù)維護等），干掉表格，無紙辦公，精簡人力，提升效率

8、如何預測及制定合理的短、中、長期銷售營運S&OP計劃？

9、如何制定扦單、急單、補單/加單等八單控制制度和產供銷研技存銜接制度---如何降低物料成本

10、如何設計七種庫存設定和調整方法？---降低物料成本

11、如何流程數(shù)字化管理（含二次開發(fā)電子表格及APS----ME系統(tǒng)表格）

課程目標:

1、PMC管理制度 --建立制定完善供應鏈相關管理部門交付運作體系 →提升準時交貨和降低庫存成本30%

2、PMC預測及制定合理的短、中、長期營運S&OP →達成公司策略管理目標

3、對自身的生產能力和負荷預先進行詳細分析并建立完善產品數(shù)字化管理機制 →協(xié)助公司建立產品工程數(shù)據(jù)，降低物料成本

4、生產前期做好完整的生產排程和周生產計劃 →提高備料準確率, 如何降低物料成本，鎖定生產計劃不變。

5、配合生產計劃做到良好物料損耗控制和備料 →完善降低物料損耗機制和停工待料工時

6、對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協(xié)調 →縮短生產周期,降低物料成本提高企業(yè)競爭力

【落地工具包】25套以上落地制度流程制度和工具包

▲《PMC計劃管理制度》

▲《物料計劃和庫存管理制度》

▲《采購交期管理制度》

▲《EPI(Early Purchasing Involvement)管理制度》

▲《供應商外部物流配送管理》

▲《月度產供銷售平衡例會流程S&OP》

▲《急單、插單、補單，加單等八單制度》

▲《新產品管理》

▲《三天不變生產管理控制程序》

▲《各部門考核計劃及指標》

▲《產銷銜接管理程序》

▲《產能負荷分析對策表》

▲《供應商外部物流配送管理》

▲《工程變更管理流程》

▲《供應物料齊套配送制度》

▲《供應商產能分析與負荷分析執(zhí)行文件》等

買點：PMC決定公司交付和盈利成敗

課程導入：

交貨及時率低，銷售計劃不準確，如何解決插單，急單，補單，加單，減單和消單，缺失產銷銜接管理和急單、插單、補單，加單等八單制度，計劃趕不上變化快，不知道如何計算產能負荷分析對策，生產車間進度與計劃的差距巨大，不知道如何管控生產進度，物料短缺控制失控無法配合計劃，倉庫庫存積壓嚴重，成品，半成品，原材料庫存資金積壓巨大，經常被財務部投訴

課程大綱：

卓越生産計劃/物料計劃PMC管理實戰(zhàn)班---提升準時交貨降低成本-----中小企業(yè)------產供銷協(xié)同平衡—解決插單，急單，補單，加單，減單，停單和消單

插單、急單、補單、加單、減單、消單、停單，改單制度+

1目的

通過解決插單、急單、補單、加單、減單、停單，改單等帶來的生產與銷售問題，進行協(xié)調、規(guī)范、優(yōu)化處理，滿足客人異常訂單。"

2.適用范圍

適用于銷售部在接到客戶緊急訂單后，通過銷售、采購、生管3個部門的例會，對插單、急單、補單進行生產安排及調整，對減單、消單、停單改單進行相應的生產產能調整。

3.定義

a急單:交貨日期小于正常交期

b插單:將正常交貨日期(客戶加急)，需提前完成補單:客人漏單或采購未及時下單給工廠

d加單:在原有產品上，只是增加產品數(shù)量，不增加產品種類

e減單:在原有產品上，只是減少產品數(shù)量，不減少產品種類

f消單:客戶取消已下達給工廠的正式訂單

g停單:因商務原因和產品因素，要求工廠停止訂單生產。

h的基礎上更換包裝或者產品牌號等等

4、加單進行訂單優(yōu)先級的評定<

a外部因素:4

①按照生產額外費用的高低來定義訂單的優(yōu)先級(eg空運風險，延期船期的費用增

加，合同違約的賠償風險)<

②客戶對我們公司的重要程度

③我司產品對于客戶的重要程度

④按昭訂單交期告后

第一章:銷售計劃/生産計劃/物料計劃協(xié)調接口管理

１生産計劃角色和定位---訂單總導演／總指揮---華為

華為計劃實行分層分級的原則

1、公司計劃運作實行委員會制，有一級計委、二級計委，

2、具體實體部門有

EPU:公司計劃運作管理部，負責制定S&OP計劃，產品行銷部:制定市場要貨預測

供應鏈計劃部:制定生產計劃

備件計劃部:制定備件計劃

GTS/TK部門:制定安裝交付計劃(GTS/TK)。

華為公司主要分為研發(fā)與銷售、戰(zhàn)略與markting、運作與交付、財經等幾大塊，其中運作與交付主要包括供應鏈管理部(ISC)、流程與IT、公司計劃運作部(EPU)、采購認證部(sourcing)等部門。

PMC定義

２銷售計劃/生産計劃/物料計劃架構/職能分工

３中小企業(yè)怎樣建立/完善計劃體系（包括ERP系統(tǒng)）-----一級主生產計劃/二級生產計劃

 0產品交期分類管理（同種產品不同交期對應不同生產采購模式，縮短交期和避免急單產生）

 1)S&OP三大產能策略規(guī)劃---含S&OP定義

 2)年度計劃/滾動月度計劃/滾動周計劃/滾動天七大計劃編制和執(zhí)行

 3)年度銷售計劃/滾動月度銷售計劃/滾動周出貨計劃/天出貨計劃編制和執(zhí)行

 4)年度生產計劃/滾動月度生產計劃/滾動生產周計劃/生產天計劃編制和執(zhí)行

 5)滾動月度計劃產供銷研平衡S&OP制度

 案例分析：

    1.蒂森年度/滾動月度/周計劃/天七大計劃編制和執(zhí)行流程

    2. 博世滾動月度計劃產供銷研平衡會議S&OP制度案例分析

     一級主生產計劃制訂和執(zhí)行流程- S&OP系統(tǒng)

     一級主生產計劃/二級生產計劃進度銜接-----降低在制品庫存和縮短交期

     二級主生產計劃制訂和執(zhí)行流程—MES系統(tǒng)

4中小企業(yè)主生產計劃鏈接體系----指揮與協(xié)調保障功能

銷售預測與生產計劃的銜接與平衡生產計劃

5銷售預測與主生產計劃（MPS）與月/周生產計劃/物料計劃（MRP）鏈接流程-- order managemen系統(tǒng)

凱士比訂單計劃微調流程制度與平衡生產計劃

6如何流程數(shù)字化管理（含二次開發(fā)電子表格及APS----ME系統(tǒng)表格）

 現(xiàn)場輔導實操演練：診斷和完善學員公司一級主生產計劃制訂和執(zhí)行流程- S&OP系統(tǒng)

第二章銷售計劃/生產計劃控制流程--- order management-（包括訂單計劃干掉成品或減少成品庫存）

滾動銷售預測計劃微調制度化降低預測庫存成本原理分析

偉易達月度滾動產能負荷分析/三天生產計劃不能變的滾動產能負荷分析實例分析

2透過準時化生產機制解決訂單頻繁變更三種方法-- Production plan change management

偉易達扦單、急單、補單/加單/生産計劃緊急控制流程實例分析-- Production plan change management

扦單/急單計劃緊急控制流程案例分析- Production plan change management

深度案例：泰科生產計劃各相關部門控制流程

現(xiàn)場輔導實操演練：

1診斷和制定學員本公司生產計劃計劃流程/緊急訂單產銷銜接流程

2制定扦單、急單、補單/加單等八單制度

第三章一級主生產計劃/二級生產計劃進度控制---------PC干掉半成品、減少在制品

1 月/周生產計劃產能連續(xù)滾動負荷分析制度化

2周生產計劃要點、內容及編制演練----

3 分析產能負荷七要素方面---人力負荷/機器負荷……

4生產進度監(jiān)控三個階段---事前/事中/事后--信息化在生產管理中運用

5通過生產數(shù)據(jù)采集計算機系統(tǒng)圖監(jiān)控計劃與進度--某公司MES系統(tǒng)

6協(xié)調溝通處理生產異常問題-- 八條改善措施（NCR goods management  ）

7各部門異常工時/各部門產能損失圖案例分析--------生產績效管理

深度案例：某公司生產計劃各相關部門控制流程

現(xiàn)場輔導實操演練：診斷和完善學員公司準時化拉動排產依據(jù)和方法

第四章 物料計劃、采購計劃跟進與庫存量管制---MC----干掉材料庫存

0.物流計劃流程七步驟----某公司學員現(xiàn)場診斷(學員與講師互動點評)

產品交期短/物料采購周期長物流計劃流程

定期縮短供貨商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring

扦單、急單、補單/加單/生産計劃緊急update物料計劃流程解析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種采購工作流程

1.供貨商交期管制十大之道-- lead time reduction 

2.采購物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具

在采購物料欠料分析跟進表實例分析

采購物料預防欠料表案例/

采購備料齊套表實例分析

采購物料跟蹤表案例研討――捷普科技

1物料短缺八大原因和七種預防對策

2存量管制-- inventory management

安全存量VS最高存量VS.最低存量定義

安全存量三種設定方法

ABC控制法-- warehouse management

庫存量根據(jù)生產淡旺波峰調整兩套方法

根據(jù)生產淡旺波峰庫存量調整三階段實例分析

庫存量降低16方法

九大庫存指標管理/考核

庫存周轉率定量計算

提高庫存周轉率的途徑

物料周轉速度/周轉率/存料率簡例

尾聲:當頭棒喝—捅破窗紙

培訓講師：雷衛(wèi)旭Stephen Lei  

    清華大學/北京大學/浙江大學/上海交大/中山大學EMBA班特邀實戰(zhàn)型講師，香港生產力促進局和香港工業(yè)署特約講師、美國管理學會授權專業(yè)培訓師，    2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015，2016,2017，2018，2019，2020，2021,年被培訓論壇推譽為“十大實戰(zhàn)派培訓師”、專業(yè)課程講授專家、資深顧問. SCM&S&OP&PMC課程全國第一人。曽任某企業(yè)總經理, 至今華頌集團股東之一.擁有三十三年的銷售生產物料采購管理經驗.講授經驗非常豐富，講授/輔導過11126家中外企業(yè)、融集歐美。中、港、臺多家企業(yè)經驗之精華.并由北京大學出版《如何做好生產/物料采購計劃控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特別是2007輔導華為    SCM&S&OP&PMC項目，2009、2010年間輔導順德美的集團/富士康供應鏈管理等重大項目。講解深入淺出或淺入深出,不僅案例豐富,且提供多種實用的解決問題之工具及技巧.至今有九萬六仟以上人次接受專業(yè)課程訓練，務實作風深受廠家好評如潮..

    曾經講授及輔導過的企業(yè)有：青島海爾,中國移動。中石油/中海油/中石化。中國北京聯(lián)通。安吉物流，榮慶物流。深圳海格物流。青島四方物流公司.深圳華為。美的空調.聯(lián)想、南方電網(wǎng)。深圳核電站。長江三峽電站。大唐電信。白沙集團。粵電集團、通用電氣（GE），哈氣集團。東方電氣集團。東方電機。上海電氣。西門子汽輪機。武漢汽輪發(fā)電機廠、杭州汽輪發(fā)電機廠。施耐德電氣.阿海法電氣。中國電子科技集團（軍工）。上海日立/日立電梯..上海松下半導體.西安楊森制藥、石家莊制藥。蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力/ 捷普科技.龐巴迪機車。圣戈班。．南京巴斯夫。拜爾。杭州/長沙博世。香港長實集團.東莞偉易達集團、加拿大 北電.泰科電子/卡西歐電子、康明斯。長春富奧-江森。廣州輝門汽車配件。四維爾汽車配件/北京江森汽車配件/弗吉亞汽車配件，上海米其林/固特異.雅居樂房地產. 可口可樂. 百事可樂.華潤怡寶飲料。華致酒行。金六福酒。好麗友食品。浙江五芳齋，珠海市華豐食品，伊利。蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團．小龍坎餐飲集團。呷哺食品,中糧肉品,華潤雪花啤酒。正大食品,魯花食品.美贊臣、青島啤酒。英博啤酒，維益食品。洽洽食品。深圳金帝食品。康師傅。白象集團。加多寶。海底撈，真功夫快餐。荷美爾食品,絕味食品，湖南皇爺食品. 喜之郎食品 ,太太樂福賜特食品, 王老吉.農夫山泉.安利.李錦記（無限極），完美保健. 惠氏奶粉..上海光明液奶。上海達能。雪海梅鄉(xiāng)。三鹿乳品有限公司；健力寶。五糧液.白云邊白酒.九江白酒。泰山酒業(yè)，青島啤酒/百威/雪津/珠江啤酒。廣州燕塘牛奶。北京通州蒙牛、步步高電子、大金空調。格力空調.上海通用汽車/通用五菱.成都豐田。華晨寶馬/金杯。廣州本田。海南馬自達.比亞迪汽車.長安汽車.鄭州日產.中興汽車。北京ABB等多家知名企業(yè)，曾駐廠輔導 東莞諾基亞、北京索愛。方正科技。惠州TCL。創(chuàng)維電視、南京/成都愛立信、華強三洋、三星電子。LG。三菱電機，三菱機械。大連日立機械。蒂森機械。OTIS、來福士海洋工程.日立挖機。小松挖機，徐工集團（卡彼特）。三一重工。中聯(lián)重科。柳州重工。龍工集團.廈門重工。山河智能.林德叉車。浙江西子重工機械有限公司。 海天機械（寧波）。力勁機械。東芝電機。大連日立電機。Lexmark.,柯尼卡美能。長虹電器。開利/大金/申菱/志高中央空調。長沙關西涂料。華潤涂料。建滔化工。拜爾。夏新電子.廈華集團.惠州德賽、飛利浦、中興通訊。UT斯達康。武漢烽火科技.中國長城計算機(深圳).東莞湯姆遜(電器). 美的日用集團.蘇泊爾。歐普照明。雷士照明。東菱集團。TOTO。順德樂華陶瓷(arrow). 得而達水龍頭（Delta）。科勒衛(wèi)浴。拉法基建材/水泥。武昌船廠。江南船廠。北京易蘭得印務公司。光明紙品．九星印刷公司（華潤集團）。舒爾物德包裝公司.虎彩集團。新華倫印刷公司。裕同印刷公司,勁嘉印刷。世譽印刷公司.高露潔牙膏。立白， 邁瑞生物醫(yī)療。東莞偉易達。李錦記。美泰玩具.恒安紙業(yè)（心相印）. Adidas。.東莞臺達電子. 富士康集團.康佳集團等。