基于KPI的績(jī)效管理體系應(yīng)用

課程背景

不做績(jī)效管理無從統(tǒng)一人心，凝聚共識(shí)； 不做績(jī)效管理無從建立標(biāo)準(zhǔn)，定位責(zé)任； 不做績(jī)效管理無從評(píng)價(jià)表現(xiàn)，公平激勵(lì)； 不做績(jī)效管理無從公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)獎(jiǎng)劣汰； 不做績(jī)效管理無從激活團(tuán)隊(duì)，提升績(jī)效！ 摩托羅拉說：“摩托羅拉的管理就是績(jī)效管理”一語(yǔ)道破企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的要害和本質(zhì)。 改革開放三十年，的確有大批中國(guó)企業(yè)沒有績(jī)效管理，或者沒有科學(xué)的績(jī)效管理，仍然可以活得很好。為什么呢？因?yàn)闄C(jī)會(huì)，因?yàn)楦母镩_放前三十年的發(fā)展屬于機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型發(fā)展。管理粗放仍然會(huì)被機(jī)會(huì)“包容”。這是之前中國(guó)企業(yè)普遍忽略績(jī)效管理的真正原因。 今天，微利時(shí)代來臨，企業(yè)必須實(shí)施精細(xì)化的管理，必須關(guān)注、定義、督導(dǎo)、改進(jìn)各崗位成員的貢獻(xiàn)。因而，越來越多的企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理，然而由于觀念、文化、方法和技術(shù)等原因，他們并沒有通過績(jī)效管理獲得好處。在他們眼里，績(jī)效管理食之無肉，棄之有味！在他們心里，“績(jī)效管理想說愛你也不容易”！ 怎么辦？本次課程將引領(lǐng)您獲取答案！

課程目標(biāo)

1、樹立正確的績(jī)效管理理念 2、懂得如何才能成功的實(shí)施績(jī)效管理 3、懂得績(jī)效管理的過程模式，并利用績(jī)效環(huán)改進(jìn)績(jī)效 4、掌握績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立方法和工具（如BSC KPI GS等） 5、掌握績(jī)效考核表設(shè)計(jì)技術(shù) 6、掌握績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)技術(shù) 7、掌握績(jī)效面談、溝通和輔導(dǎo)技術(shù)

課程大綱

**章、基礎(chǔ)認(rèn)知

一、成功實(shí)施績(jī)效管理的“一力四線”                        

案例： “績(jī)效管理想說愛你也不容易-- A公司績(jī)效管理推行不暢”

案例解讀： 績(jī)效管理的一力四線模型

1.1 “ 一 力”

      推動(dòng)力

           高層政策推動(dòng)—堅(jiān)定不移

           中層區(qū)間推動(dòng)—運(yùn)轉(zhuǎn)有力

1.2 “四線”

    心態(tài)線

        為公司貢獻(xiàn)成果

        管理就是績(jī)效管理

        我的績(jī)效我負(fù)責(zé)

        他人績(jī)效我支持

    標(biāo)準(zhǔn)線

績(jī)效指標(biāo)合理性

績(jī)效指標(biāo)清晰性

績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)性

績(jī)效指標(biāo)數(shù)量

績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值

        績(jī)效指標(biāo)權(quán)重

    激勵(lì)線

        激勵(lì)面

        激勵(lì)幅度

執(zhí)行線

    踏石留印—抓績(jī)效不遺余力

抓鐵有痕—考核不走過場(chǎng)

第二章、績(jī)效管理“誰之責(zé)”-績(jī)效管理的角色認(rèn)知                

   案例：“績(jī)效管理的皮球都踢進(jìn)了HR的門”

   案例解讀：績(jī)效管理的角色如何定位？

   2.1  高層——謀劃績(jī)效

2.2 中層——承接績(jī)效、推進(jìn)績(jī)效

2.3 全員——貢獻(xiàn)績(jī)效、改進(jìn)績(jī)效

2.4 HR——講師角色

三、績(jī)效管理過程--“PDCA績(jī)效環(huán)”                          

      案例：B公司的績(jī)效管理體系為何成了“空中樓閣”？

      案例解讀：績(jī)效環(huán)必須環(huán)環(huán)相扣。

     3.1  績(jī)效計(jì)劃

           明確崗位職責(zé)

         確定崗位目標(biāo)指標(biāo)

制定目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃

制定績(jī)效管理方案

制定激勵(lì)方案

3.2 績(jī)效輔導(dǎo)

成果進(jìn)度度量

成果報(bào)告與會(huì)談

工作指導(dǎo)溝通  

績(jī)效信息記錄

3.3 績(jī)效考核

匯總績(jī)效信息

實(shí)施考核

考核結(jié)果確認(rèn)和發(fā)布

3.4 績(jī)效改進(jìn)

結(jié)果運(yùn)用

績(jī)效反饋面談

制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

實(shí)施績(jī)效改進(jìn)

根據(jù)績(jī)效改進(jìn)

確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)

第二章、績(jī)效計(jì)劃制定技術(shù)

四、績(jī)效目標(biāo)制定技術(shù)                                     

案例：“某知名企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)多與少的爭(zhēng)執(zhí)如何決斷”？

案例解讀：指標(biāo)漏網(wǎng)，責(zé)任缺位，考核A,則不做C。

          指標(biāo)斷鏈，績(jī)效趨零，不考核關(guān)聯(lián)責(zé)任者，主體責(zé)任者績(jī)效趨零。

4.1 績(jī)效目標(biāo)制定的三個(gè)構(gòu)面

   向上面：承接上級(jí)目標(biāo)

   水平面：呼應(yīng)關(guān)聯(lián)目標(biāo)

   本位面：補(bǔ)充本崗目標(biāo)

4.2績(jī)效目標(biāo)制定技術(shù)

方法一：平衡記分卡法 

◆解讀BSC--平衡記分卡

          ◆從公司BSC到公司KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的“一圖四步法”

一圖：

用平衡記分卡四維度構(gòu)建公司戰(zhàn)略地圖

四步：

          **步：識(shí)別關(guān)鍵成功因素(KSF)

第二步：識(shí)別關(guān)鍵成功領(lǐng)域(KRA)

第三步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)

第四步：制定公司績(jī)效指標(biāo)詞典

◆制定建立目標(biāo)體系圖

◆從公司KPI到部門KPI三要訣

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)化關(guān)聯(lián)部門KPI

           制定部門KPI詞典

從部門KPI到崗位KPI

        實(shí)操演練----根據(jù)BSC戰(zhàn)略地圖提取部門KPI

        實(shí)操演練----承接公司、上級(jí)目標(biāo)提取自己本崗位KPI

方法二：職責(zé)分析法 

     案例：某公司行政部的指標(biāo)為何那么難定？

     案例解讀：與BSC弱相關(guān)部門的KPI如何制定

    ◆根據(jù)職責(zé)提取崗位KPI五步法

       **步：梳理崗位職責(zé)

       第二步：根據(jù)崗位職責(zé)界定成果

       第三步：將成果進(jìn)行量化或細(xì)化成目標(biāo)

       第四步：對(duì)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析、確定權(quán)重

       第五步：提取關(guān)鍵指標(biāo)形成KPI

◆ 根據(jù)職責(zé)提取崗位KPI的工具

職責(zé)成果權(quán)重評(píng)估對(duì)比分析量表

    實(shí)操演練----根據(jù)自己的崗位職責(zé)提取KPI

方法三：重要工作指標(biāo)GS制定方法

案例：公司研發(fā)工程師項(xiàng)目工程師為何難以考核

案例解讀：項(xiàng)目式臨時(shí)任務(wù)多的崗位如何制定KPI

◆GS方法介紹

◆根據(jù)GS提取KPI

根據(jù)工作計(jì)劃制定KPI

日常行為具象化制定KPI

   實(shí)操演練----根據(jù)GS方法提取自己本崗位KPI

4.3制定KPI詞典

     公司KPI匯總、評(píng)審---制定《公司KPI詞典》

部門KPI匯總、評(píng)審---制定《部門KPI詞典》

五、 《績(jī)效合約書》（考核表）制定技術(shù)                        

5.1績(jī)效考核表應(yīng)包括哪些項(xiàng)目

5.2確定目標(biāo)值的四個(gè)原則

5.3制定目標(biāo)的SMART法則

5.4如何確定計(jì)算方法

5.5如何確定權(quán)重

5.6如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

    階梯法

    紅綠燈法

5.7如何設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)路徑

5.8考核表的制定和審批路徑

     實(shí)操演練----制定本崗位《績(jī)效合約書》（考核表）

六、考核方案的制定技術(shù)                                     

     6.1如何確定考核權(quán)責(zé)和組織

     6.2如何確定考核周期

     6.3如何設(shè)計(jì)考核流程

     6.4如何設(shè)計(jì)績(jī)效等級(jí)

     6.5如何制定激勵(lì)方案

     6.6如何考核方案

     6.7如何制定績(jī)效指標(biāo)達(dá)成方案

      案例分析—為D公司績(jī)效考核方案把脈

第三章、績(jī)效考核、溝通、輔導(dǎo)和改進(jìn)技術(shù)

七、績(jī)效考核技術(shù)                                         

  案例：  E公司為何考核一次糾結(jié)幾天？

  案例解讀：考核過程管理出現(xiàn)了什么問題？如何解決？

7.1 考核流程

7.2 考核注意事項(xiàng)

7.3 績(jī)效評(píng)價(jià)誤區(qū)

    標(biāo)準(zhǔn)不明確

平均主義

    好人主義

    暈輪效應(yīng)

    近因效應(yīng)

7.4異議處理

7.4考核結(jié)果的確認(rèn)

八、績(jī)效溝通、輔導(dǎo)與改善技術(shù)                             

8.1 績(jī)效反饋的目的 

8.2 績(jī)效反饋的時(shí)機(jī) 

8.3 績(jī)效反饋的準(zhǔn)備工作

    上司應(yīng)做何準(zhǔn)備

    部下應(yīng)該做的準(zhǔn)備

    根據(jù)對(duì)象選擇面談地點(diǎn)和方式

8.4 績(jī)效反饋的BEST法則

具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)（ Behavior description ）

表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響（ Express consequence ）

征求意見（ Solicit input ）

探討下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）

8.5 績(jī)效改善計(jì)劃的制定 

     上司的教練角色

     判斷績(jī)效不佳的原因

     心態(tài)問題的輔導(dǎo)方法

     能力問題輔導(dǎo)方法

     制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

實(shí)操演練----根據(jù)部下Alen的表現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效反饋和輔導(dǎo)

第四章、績(jī)效管理成功之道

九、成功實(shí)施績(jī)效管理需要“六個(gè)防止”                      

論資排輩---照顧老員工和資深員工

任人唯親---照顧親戚搞裙帶關(guān)系

主觀印象---不憑表現(xiàn)憑印象評(píng)價(jià)績(jī)效

好人主義---搞部門和公司內(nèi)“和諧”，怕得罪人

缺乏定力---遭遇反彈即想放棄

缺乏長(zhǎng)久心—不能耐心長(zhǎng)期堅(jiān)持，無法讓講績(jī)效成為習(xí)慣

    案例： A級(jí)績(jī)效輪流坐莊誰之過？

十、世界名企的績(jī)效管理                                    

通用電氣（GE）的績(jī)效管理

華為的績(jī)效管理

績(jī)效管理實(shí)操工具分享

實(shí)操問題咨詢、解答 （可提供1小時(shí)現(xiàn)場(chǎng)咨詢時(shí)間 ）