企業(yè)全員績(jī)效考核實(shí)施方略

第1單元 全員績(jī)效考核思想
1、全員績(jī)效：工作要有標(biāo)準(zhǔn)
互動(dòng)討論：基本工資由什么決定？
李澤堯：基本工資由基本工作決定
工資與工作標(biāo)準(zhǔn)：何謂承諾？
問題：資格老、工資高不做事
何謂“阿彌陀佛”？！
2、固定工資是惰性之源
愿力與作用力： Y=kx＋b 管理的靈魂
打開心門： 如何調(diào)動(dòng)人心？
如何讓手下保持工作熱情?
相對(duì)歐洲：中國(guó)為什么一定會(huì)“更強(qiáng)大”？
問題：基本工資變成固定工資
惰性之源：無條件基本工資（照妖鏡）
3、績(jī)效工資有條件基本工資
b=0：Y’=kx ’的含義
基本工資要有依據(jù)、基本工作要有標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)付工資的理由:工作的過程和結(jié)果
思想像一把刀：磨尖以后才能一針見血
情景案例：招聘的兩道“工序”
行情工資≠實(shí)績(jī)工資
行情：可能給他的≠實(shí)際給他的：實(shí)績(jī)
從行情到實(shí)績(jī)：入職后的工資轉(zhuǎn)型
政企分開與工商文明：企業(yè)不是民政局
4、績(jī)效考核之有效管理思想
問題：企業(yè)文化與業(yè)績(jī)是什么關(guān)系？
管理是一種作用力
管理著力點(diǎn)
運(yùn)用：沒有責(zé)任哪來責(zé)任心？
方形西瓜！！
引申：通過“有形”打造“無形”
企業(yè)文化建設(shè)兩步走
啟示：少談?dòng)^念，多談手段
如何培養(yǎng)質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、安全意識(shí)
管理上下限：制度如何與錢掛鉤
獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)精神：利益捆綁公式
啟示：道德是法律的副產(chǎn)品
中國(guó)式績(jī)效管理：利益導(dǎo)向
佛學(xué)之因果說與李澤堯之編碼理論
何謂報(bào)應(yīng)：月報(bào)月報(bào)一月一報(bào)
5、績(jī)效考核的本質(zhì)：工商文明
績(jī)效考核影響團(tuán)隊(duì)精神怎么辦？
對(duì)策：中國(guó)式管理激勵(lì)模式選擇
何謂懲惡揚(yáng)善？非線性激勵(lì)
何謂非線性激勵(lì)：加倍獎(jiǎng)懲
法治與人治：非線性激勵(lì)
變天帳： 心胸寬廣與人情味
管理者要替天行道
何謂報(bào)應(yīng)：月報(bào)月報(bào)一月一報(bào)
績(jī)效主義漏洞何在？
合作價(jià)值∽團(tuán)隊(duì)精神
何謂“人格魅力”：加倍獎(jiǎng)懲
人治的“規(guī)律”
第2單元 績(jī)效考核基本方法
回顧第1單元 績(jī)效考核管理思想
1、厘清管理目標(biāo)：管理以人為本&以事為本
案例：手段與目標(biāo)-投資與消費(fèi)之別

目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的
企業(yè)以人為本、管理以事為本
以事為本達(dá)成目標(biāo)是硬道理
管理的焦點(diǎn)：個(gè)人與企業(yè)的交集
管理的焦點(diǎn)：結(jié)果 過程以事管人
以事管人：標(biāo)準(zhǔn)-規(guī)范-制度
以事管人：行政制度 業(yè)務(wù)制度
管理的兩個(gè)基本點(diǎn)：KPI 工作標(biāo)準(zhǔn)
結(jié)果導(dǎo)向、干部目標(biāo)鎖定
2、明確考核初衷：換崗&改進(jìn)工作
敬告女人：別拿老公與臨家男人比
激勵(lì)誤區(qū)：人比人，氣死人！
績(jī)效考核與人事考評(píng)：換崗&改進(jìn)工作
考核初衷：換崗&改進(jìn)工作
人比人：每個(gè)人都給98分&強(qiáng)制排名
全員激勵(lì)好處總是那幾個(gè)人的！
麻將原理：為何可成大眾娛樂？
全員激勵(lì)做法：針對(duì)每個(gè)人的進(jìn)步展開
何謂接納？
能力是天倫的一部分
結(jié)論：人事考評(píng)&績(jī)效考核
3、走出混沌：人事考評(píng)≠績(jī)效考核
影響女人一生幸福的三次人事考評(píng)
人事考評(píng)≠績(jī)效考核
人事考評(píng)≠績(jī)效考核
區(qū)分三個(gè)概念：用途、時(shí)機(jī)不同
案例：“德能勤績(jī)”的批判
4、區(qū)分主觀與客觀：判斷≠事實(shí)
案例：老公為什么叫她“ 滾” ？
用判斷溝通，還是用事實(shí)溝通
多請(qǐng)示請(qǐng)示什么、匯報(bào)什么？
判斷≠事實(shí)：羊是黑的？
判斷≠事實(shí)：能力和態(tài)度的誤區(qū)
基于判斷叫考評(píng)，基于事實(shí)叫考核
人事考評(píng)≠績(jī)效考核
做法建議：數(shù)據(jù)代替判斷
結(jié)婚是賭博？因?yàn)椋号袛嘤酗L(fēng)險(xiǎn)
判斷的本質(zhì)：用過去推斷未來
案例：新加坡球員沒有斗志？
主觀評(píng)價(jià)只能拍腦袋
主觀評(píng)價(jià)與定性指標(biāo)
自尊者：不喜歡被別人評(píng)價(jià)
判斷之誤：傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估之困
判斷≠事實(shí)
回顧第2單元 績(jī)效考核基本方法
第3單元 績(jī)效考核基本做法
回顧第2單元 績(jī)效考核基本方法
1、端正績(jī)效內(nèi)涵：什么是績(jī)效
什么叫績(jī)效：績(jī)效考核定義
分母不能為零，所以事前必須有標(biāo)準(zhǔn)
先有目標(biāo)后有績(jī)效
靚女：把戀愛當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來做
緣分很美好美在何處？
國(guó)罵TMD的由來：罵他媽的還是罵他自己？
管理的本義：有目標(biāo)、有計(jì)劃
案例：地區(qū)不同市場(chǎng)難度不同
事前：T目標(biāo) B利益招標(biāo)投標(biāo)
管理=領(lǐng)導(dǎo) 管理
績(jī)效考核 工作總結(jié)
2、改變幾種做法
考核是賽馬，還是相馬？
何謂相馬？判斷有風(fēng)險(xiǎn)
在崗之人要的是賽馬
人事考評(píng)≠績(jī)效考核：用途不同
考核工作，還是考核人？
考核人還是考核工作
既然是考核工作，為什么
管理的焦點(diǎn)：不同管理方式的焦點(diǎn)
3、聚焦工作的過程和結(jié)果
出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果模型
出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果
管理=過程 結(jié)果=可控性 創(chuàng)造性
案例：業(yè)務(wù)員將在外，過程怎么管？
有人想不通：管不了的過程就不管？
啟示與結(jié)論
聚焦過程和結(jié)果
傭金（kx-結(jié)果獎(jiǎng)金）的本質(zhì)
過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)
過程之可監(jiān)控程度決定過程工資的取舍
案例：有在巡邏，但不能發(fā)現(xiàn)問題
引申：加分 扣分原則
案例：河北某公司績(jī)效考核分?jǐn)?shù)構(gòu)成
4、管理=過程 結(jié)果=自理 代理
管理=過程 結(jié)果=買賣 合作
5、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向
結(jié)果導(dǎo)向：過程40% 結(jié)果60%
問題：“結(jié)果導(dǎo)向”
案例：中國(guó)式托詞我不是故意的
6、績(jī)效考核做法
做法1：用過程代替態(tài)度
態(tài)度只能被判斷，能力只能被推斷
一票否決與乘法：職能部門工作開展
“廣義計(jì)件工資”作為配合
中國(guó)式績(jī)效管理：利益導(dǎo)向
回顧第3單元 績(jī)效考核基本做法
第4單元 指標(biāo)確定縱向目標(biāo)分解
回顧第3單元 績(jī)效考核基本做法
1、考核的依據(jù)：績(jī)效指標(biāo)的來源
管理目標(biāo)鎖定：KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
管理的兩個(gè)基本點(diǎn)：KPI 工作標(biāo)準(zhǔn)
案例：崗位執(zhí)行副總 姓名王文杰

2、管理者的核心能力：策劃 計(jì)劃
500萬銷售目標(biāo)， 10個(gè)業(yè)務(wù)員
李澤堯：不做“工頭”做“經(jīng)理”
把目標(biāo)展開為手段：配方=完整性
必然性=可控性
管理者的兩種能力：策劃與計(jì)劃
策劃：縱向分解目標(biāo) 手段
計(jì)劃：橫向反推結(jié)果 過程
策劃與計(jì)劃對(duì)比
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？
經(jīng)理人的職責(zé)：策略展開 組合效應(yīng)
運(yùn)用案例：如何用人、留人
用平常的人才，做偉大的事業(yè)！
運(yùn)用案例： 黨政工團(tuán)的績(jī)效考核
KPI逐級(jí)分解的本質(zhì)：策略展開
3、KPI的第一個(gè)維度向上：目標(biāo)分解體系
什么是績(jī)效目標(biāo)與手段
平衡記分卡對(duì)KPI擬定的啟示
4、KPI的第二個(gè)維度向后：下工序是客戶
從客戶端看績(jī)效：業(yè)績(jī)是硬道理
績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值
組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)
崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合
把工作鏈條抽出來
5、KPI的第三個(gè)維度職能部門的考核
職能部門考核：制度檢查
組合考核模型
KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則
演練：寫出你的崗位KPI
結(jié)構(gòu)效率：超出上限不加分
KPI擬定要點(diǎn)說明
回顧第4單元 指標(biāo)確定縱向目標(biāo)分解
第5單元 接口與量化橫向流程銜接
回顧第4單元 指標(biāo)確定縱向目標(biāo)分解
1、結(jié)果導(dǎo)向：從縱向到橫向
績(jī)效考核=領(lǐng)導(dǎo)打分？
讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意
對(duì)下工序負(fù)責(zé)就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)
80%得分可從電腦化系統(tǒng)中得來
中間統(tǒng)計(jì)報(bào)表：電腦化一秒鐘搞定
2、何謂流程化：用結(jié)果交接
電話與短信對(duì)比
案例：廣州某房地產(chǎn)機(jī)械設(shè)備安裝公司
上工序的輸出=下工序的輸入
跨部門溝通與信息打包
李澤堯共享郵箱：流程化與“驗(yàn)貨”
3、接口效率：交接、銜接、交割
聚焦接口流程化
案例：消費(fèi)刷卡
案例：客戶不為無關(guān)的部分等待
流程分析的李氏雙軌模型
8塊錢，快遞公司怎么賺錢？
接口與交集：李氏績(jī)效考核思想
人治 法治：不同管理方式的焦點(diǎn)
接口：推而廣之
4、職能部門的考核
管理=維持 改進(jìn)
案例： 黨政工團(tuán)的績(jī)效考核
維持：服務(wù)內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)
下工序：無投訴即為滿分
領(lǐng)導(dǎo)檢查：未發(fā)現(xiàn)即為滿分
可表達(dá)可考核
窗口工作承諾
5、何謂職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)放心 客戶滿意
說不清楚怎么辦？
領(lǐng)導(dǎo)不放心才要介入過程
節(jié)點(diǎn)內(nèi)與節(jié)點(diǎn)間
節(jié)點(diǎn)內(nèi)是技術(shù)、節(jié)點(diǎn)間是責(zé)任
拉動(dòng)式管理：B=0最積極
拉動(dòng)式管理：銷售部對(duì)內(nèi)勤部門
崗位職責(zé)要點(diǎn)說明
經(jīng)驗(yàn)主義：師傅帶徒弟
如何把“崗位職責(zé)”寫到實(shí)處？
關(guān)于：崗位職責(zé)說明書
6、量化的本質(zhì)：工作要求明確化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
承諾-要什么體系：工作內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)
寫出你的廣義客戶及服務(wù)承諾
寫出你的廣義廠商及服務(wù)要求
回顧第5單元 接口與量化橫向流程銜接
第6單元 實(shí)施策略與疑難解析
回顧第5單元 接口與量化橫向流程銜接
1、考核就是管理：績(jī)效考核誰負(fù)責(zé)？
問題：小公司要不要做績(jī)效考核？
考核是管理的本質(zhì)
推行：總經(jīng)理負(fù)責(zé)，特助主導(dǎo)
案例：KPI誰來做？直線主管不會(huì)做怎辦？
怎樣才叫可以管理？
2、化繁為簡(jiǎn)：績(jī)效考核為什么難做？
豐儉由人：精確打擊、摘除手術(shù)
所有的人都反對(duì)績(jī)效考核,怎么辦？
與利益掛鉤的原則
人力資源部的功能：主導(dǎo)≠負(fù)責(zé)
如何得到支持：老板認(rèn)同的三種“境界”
3、績(jī)效面談什么時(shí)候做？
績(jī)效面談在“打分過程中”進(jìn)行
分?jǐn)?shù)不是你給他打出來的
管理從責(zé)任開始
每個(gè)人對(duì)自己負(fù)責(zé)
傳統(tǒng)績(jī)效面談是怎么回事兒？
人事考評(píng)&績(jī)效面談
績(jī)效考核的績(jī)效面談?dòng)^
問題：主管給手下打滿分怎么辦
擒賊擒王：逐級(jí)代理、動(dòng)力傳遞
何謂負(fù)責(zé)：部門KPI就是主管KPI
4、績(jī)效管理深度的發(fā)展模型
績(jī)效管理的深度級(jí)
主管手上的“胡蘿卜加大棒”
建立績(jī)效伙伴關(guān)系