戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理

課程背景
    全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標準管理體系，全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的重要工具。
    預(yù)算準確的企業(yè)，可以在年末即已可準確地預(yù)測到下一年的經(jīng)營情況及經(jīng)營成果，以達到股東會預(yù)期的業(yè)績要求，并能未雨綢繆地提前調(diào)配相應(yīng)的資源以保證預(yù)算的達成，使公司的經(jīng)營始終在有計劃有控制地狀態(tài)下運行。對于現(xiàn)代企業(yè)來講，沒有預(yù)算地走到哪算哪的戰(zhàn)略規(guī)劃是不可接受的。

課程收益
 ◇ 全面了解全面預(yù)算管理理念
 ◇ 全面了解全面預(yù)算的編制內(nèi)容
 ◇ 全面了解全面預(yù)算的編制方法
 ◇ 通過預(yù)算全面管理企業(yè)運作的方法及控制點
 ◇ 全面了解全面預(yù)算管理的10大難點
 ◇ 通過全面預(yù)算的管控最終實現(xiàn)公司制定的戰(zhàn)略導(dǎo)向

課程對象：董事長、總裁/總經(jīng)理、首席財務(wù)官/財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、企業(yè)中高層等

課程特色：實戰(zhàn)派風格、針對性強、追求“落地”文化

第一單元 傳統(tǒng)財務(wù)工作方法受到的挑戰(zhàn)
 ◇ 財務(wù)工作的附加值低
 ◇ 重過去，輕未來
 ◇ 重編制，輕執(zhí)行
 ◇ 沒有預(yù)算或一年只做一次預(yù)算，計劃沒有變化快，預(yù)算了也用不上
 ◇ 財務(wù)提供的數(shù)字和報告不是老板或董事長最需要的
【案例】老板或董事長最希望看到的公司運營駕駛倉
【應(yīng)對措施】
 ◇ 變年度預(yù)算為全面預(yù)算
 ◇ 跨部門經(jīng)營分析會（周/月)
 ◇ 重新梳理結(jié)帳流程，快速出月度業(yè)績快報
【案例】誰打敗了摩托羅拉
【角色扮演】怎樣推行全面預(yù)算管理

第二單元 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理介紹
 ◇ 全面預(yù)算管理理念
 ◇ 全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算
 ◇ 全面預(yù)算管理模式與企業(yè)戰(zhàn)略
 ◇ 全面預(yù)算管理技術(shù)支持與企業(yè)預(yù)算文化
 ◇ 全面預(yù)算管理氣氛與員工素質(zhì)
 ◇ 全面預(yù)算管理基礎(chǔ)與組織架構(gòu)
 ◇ 全面預(yù)算管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標
 ◇ 全面預(yù)算管理特點
 ◇ 全面預(yù)算
 ◇ 全員參與
 ◇ 全過程管理
 ◇ 全面預(yù)算管理流程
 ◇ 目標制定
 ◇ 預(yù)算編制
 ◇ 預(yù)算控制
 ◇ 預(yù)算分析
 ◇ 預(yù)算反饋
 ◇ 預(yù)算調(diào)整
 ◇ 預(yù)算考核
 ◇ 全面預(yù)算管理組織架構(gòu)
 ◇ 組織機構(gòu)構(gòu)成
 ◇ 全面預(yù)算管理委員會及職責
 ◇ 預(yù)算基層單位及職責
 ◇ 全面預(yù)算編制原則
 ◇ 遵守法律法規(guī)
 ◇ 遵守總部規(guī)定
 ◇ 合理配置資源
 ◇ 制定預(yù)算指標
 ◇ 反映經(jīng)營業(yè)務(wù)
 ◇ 結(jié)果量化展示
 ◇ 預(yù)算相互銜接
 ◇ 全面預(yù)算編制依據(jù)
 ◇ 預(yù)算委員會下達的預(yù)算目標
 ◇ 公司歷史最好水平
 ◇ 所在行業(yè)平均水平
 ◇ 所在行業(yè)最好水平

第三單元 全面預(yù)算的編制方法
 ◇ 固定預(yù)算
 ◇ 固定預(yù)算介紹
 ◇ 適用范圍
 ◇ 彈性預(yù)算
 ◇ 彈性預(yù)算介紹
 ◇ 適用范圍
 ◇ 滾動預(yù)算
 ◇ 滾動預(yù)算介紹
 ◇ 適用范圍
 ◇ 零基預(yù)算
 ◇ 零基預(yù)算介紹
 ◇ 適用范圍
 ◇ 概率預(yù)算
 ◇ 概率預(yù)算介紹
 ◇ 適用范圍
【學員討論】如何編制費用預(yù)算？

第四單元 編制全面預(yù)算需用到前期數(shù)據(jù)及其主要取得方法
 ◇ 銷售收入預(yù)測的主要方法
 ◇ 市場占有率推算法
 ◇ IBM的WATERFALL預(yù)測
 ◇ IBM的銷售訂單預(yù)測
 ◇ 客戶咨詢法
 ◇ 相關(guān)性分析法
 ◇ 銷售預(yù)測方法總結(jié)
 ◇ 費用的主要預(yù)算方法
 ◇  增量預(yù)測法
【角色扮演】如果和部門經(jīng)理談部門費用預(yù)算

第五單元 全面預(yù)算的編制內(nèi)容
 ◇ 全面預(yù)算基本框架
 ◇ 經(jīng)營預(yù)算
 ◇ 資本預(yù)算
 ◇ 財務(wù)預(yù)算
 ◇ 全面預(yù)算的分類
 ◇ 按編制內(nèi)容分
 ◇ 按編制時間分
 ◇ 按控制功能分
 ◇ 各項子預(yù)算的編制內(nèi)容
 ◇ 銷售預(yù)算
 ◇ 生產(chǎn)預(yù)算
 ◇ 采購預(yù)算
 ◇ 職工薪酬預(yù)算
 ◇ 期末存貨預(yù)算
 ◇ 銷售費用預(yù)算
 ◇ 管理費用預(yù)算
 ◇ 財務(wù)費用預(yù)算
 ◇ 固定資產(chǎn)投資預(yù)算
 ◇ 權(quán)益性投資預(yù)算
 ◇ 現(xiàn)金預(yù)算
 ◇ 損益表預(yù)算
 ◇ 資產(chǎn)負債表預(yù)算
 ◇ 現(xiàn)金流量表預(yù)算
【案例】德豪潤達全面預(yù)算展示

第六單元 全面預(yù)算的全面管理
總體原則：事前預(yù)算、事中控制、事后分析
 ◇ 事前預(yù)算
 ◇ 編制預(yù)算
 ◇ 確定CPI
 ◇ 制定措施
 ◇ 提出建議
 ◇ 事中控制
 ◇ 客戶行為控制
 ◇ 采購成本控制
 ◇ 研發(fā)成本控制
 ◇ 營銷費用控制
 ◇ 存貨成本控制
 ◇ 事后分析
 ◇ 預(yù)算分析會
1) 基層差異分析會
2) 部門專業(yè)分析會
3) 公司全面分析會
 ◇ 預(yù)算分析會的內(nèi)容
1) 上月整改措施落實情況
2) 尋找本月預(yù)算差異項目
3) 分析本月預(yù)算差異原因
4) 制定本月預(yù)算整改方案
 ◇ 預(yù)算分析方法
1) 差異分析法
2) 對比分析法
3) 對標分析法
4) 結(jié)構(gòu)分析法
5) 趨勢分析法
6) 因素分析法
7) 排名分析法
8) 多維分析法
 ◇ 預(yù)算反饋
 ◇ 重大問題及時反饋
 ◇ 預(yù)算分析差異反饋
 ◇ 預(yù)算差異原因反饋
 ◇ 預(yù)算整改方案反饋
 ◇ 預(yù)算調(diào)整
 ◇ 預(yù)算調(diào)整條件
 ◇ 預(yù)算調(diào)整依據(jù)
 ◇ 預(yù)算調(diào)整程序
 ◇ 預(yù)算調(diào)整時間
 ◇ 預(yù)算考核
 ◇ 編制質(zhì)量考核
 ◇ 執(zhí)行情況考核

第七單元 全面預(yù)算管理的10大難點
 ◇ 公司員工對全民預(yù)算管理認識不夠，不夠重視，怎么辦？
 ◇ 預(yù)算指標不準確，過高或過低，怎么辦？
 ◇ 預(yù)算指標與績效指標披著“兩張皮”，怎么辦？
 ◇ 如何正確處理預(yù)算控制與價值控制的關(guān)系？
 ◇ 如何避免全面預(yù)算管理出現(xiàn)虎頭蛇尾？
 ◇ 組織架構(gòu)變動，全面預(yù)算應(yīng)如何調(diào)整？
 ◇ 預(yù)算單位責任人員發(fā)生變動，預(yù)算考核應(yīng)如何處理？
 ◇ 如何提高預(yù)算指標和預(yù)算編制的準確性？
 ◇ 如何處理好全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系？
 ◇ 財務(wù)部預(yù)算經(jīng)理如何高效推行全面預(yù)算管理？
【綜合案例】